中國有句俗話：“富不過三代”，這句話不是沒有道理，但它絕對不只是“中國特色”。在美國，家族企業在第二代的存活率只有30%；到第三代就只有14%；能傳承到第四代及到四代以后依然存在的就只剩3%了。葡萄牙有“富裕農民－貴族兒子－窮孫子”的說法，西班牙也有“酒店老板，兒子富人，孫子討飯”的說法。德國有三個詞“創造，繼承，毀滅”，都是用來代表家族企業三代人的命運。由于各種原因，中國家族企業的自然淘汰率相當高，從改革開放至今能夠存活下來的也只占總數的20%-30%，能堅持過百年的更是寥寥無幾。
而如何打破家族企業“富不過三代”的魔咒，讓家族企業實現基業長青的夢想？我們可以考慮從家庭關系、企業治理、所有權這三個維度入手，去探求家族企業情、理、利三者的平衡與交融。
可以說，家庭成員間的社會關系是家族企業治理的核心。
家族關系能給企業帶來有利的一面，比如成員凝聚力強、集權的組織模式效率高、心理契約成本低、管理成本低、決策迅速、成員奉獻精神強、向心力強等等；但它可能帶來的弊端也不少：發展中公司整體利益與家族利益的沖突不可避免、管理層的感情導向、決策者工作和家庭角色互相沖突、重人治、缺乏創新、人才發展的局限。
歸根到底，家庭與企業這兩個系統的價值取向存在著巨大差異，這勢必給家族企業的發展帶來更多的挑戰，如何平(博客)衡好家庭與企業兩個系統間的關系，是其能否穩健發展的關鍵。
我們可以用三個鮮活的案例來展現，情、理、利的平衡與否對家族企業帶來的影響有多么巨大。
第一個案例，是亞洲家族企業的代表，楊協成。楊協成是由楊仁溜（景連）于1901年在福建漳州創辦的，經營醬油業。
楊仁溜共育有8個子女，5男3女。1935年，楊仁溜由于身體狀況欠佳，把醬油廠交由年僅22歲的長子天恩管理。由于當時中國政局動蕩，楊家兄弟經討論決定到新加坡發展，1937年，楊家兄弟設立了楊協成在新加坡的醬油廠。
隨著楊協成各項業務的不斷成長，楊家在1956年將楊協成醬油廠改為楊協成罐頭醬油廠有限公司。楊天恩把楊協成醬廠的資產分成7份，由5兄弟和長孫至明，以及至杰各分得1份。
進入60年代，楊協成的業務拓展至西馬、東馬、香港、甚至歐美各國，成為新加坡本地公司走向跨國經營的先驅。1969年，楊協成掛牌成為公共公司，在飲料及罐頭食品市場中獨占鰲頭。1971年，楊協成在馬來西亞投資建廠，并于1975年在馬來西亞股票交易所上市。上市公司業績表現卓著，市場地位日益提升
1985年楊天恩過世后，主席的職位曾經邀請楊天成擔任，但是楊天成以其英文欠佳為由拒絕，后來楊天恩之子楊至耀接受委任成為公司董事主席兼總裁。
然而，進入90年代后，楊氏家族成員內部開始不斷就投資決策與管理理念出現分歧。1993年以后，楊協成雖然采用多數形式的集體決策方式，但由于家族成員越來越多，再加上楊至耀還有叔叔輩的家族成員參與管理，帶來了決策和執行上的困難。截至1993年12月，楊協成當年的全年業績平平。1994年永泰控股有限公司提出收購楊協成，導致了楊氏家族關系的徹底破裂。同年5月，楊至耀向法庭申請解散楊協成控股公司。一個歷經94年的知名華人家族企業就此瓦解。 
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