事實上，只要不使家族成員進入區域七（見附圖）的經營核心，有能力的家族成員還是可以在區域六的企業非核心職位發揮相當大的作用；像保時捷二代“分封諸侯”式將企業分割開來，使有能力的家族成員獨立經營一份產業，也是一個不錯的選擇。總結無數家族企業的興衰歷程，在核心的七區，家庭成員越多，矛盾越大。而情與利相融的四區，則可以保持家族控股、維系平衡的家庭關系和凝聚力，是家族企業平穩發展的基礎。而在利與理之間的五區，把握控制與治理之間的學問，讓關鍵員工持股是家族企業走向專業化管理、平衡情、理的關鍵力量。
如果說，企業第一代掌舵者可以以家庭情理為動力治理企業，那么第二代就應該淡化情理，建立專業管理，而進入第三代掌權者，則必須超越家族情理，以專業管理為本，企業治理為重。未來10到20年將是中國民間財富從第一代創業者轉向第二代的高峰期，傳承問題勢必是一大挑戰。復雜的傳承過程需要有序的計劃和控制，包括傳承的計劃、所有權的分配和職業經理人的使用等，每一個環節都影響著代際傳承的成敗。而對繼承人進行有計劃的培養和教育被普遍認為是有效的家族企業傳承的最重要因素之一。
中國經濟的蓬勃發展勢必帶出一批世界級的企業，除了國營企業憑著資源優勢和規模優勢，在世界舞臺上開始嶄露頭角外，家族企業也力爭上游，其敏銳的觸角也已經伸向四面八方，中國家族企業能否趁勢而飛，乘風破浪，一代傳一代，破解華人家族企業“富不過三代”的魔咒，還有待時間的考驗。 
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