“團(tuán)隊架構(gòu)履歷表，是投方對于執(zhí)行者最為直觀的判斷，也是對項目執(zhí)行人是否有足夠的經(jīng)驗、能力去完成項目創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)評估方式，所以需要創(chuàng)業(yè)者在商業(yè)計劃書中清晰地表明團(tuán)隊優(yōu)勢，并應(yīng)努力向投資方證明這個創(chuàng)業(yè)項目只有該創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊能做到，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊這種舍我其誰的氣場也是Cye投資方最愿意看到的，而不是單純寫的履歷和個人經(jīng)驗介紹。”黃灌球表示，“如果創(chuàng)業(yè)者表示已把自己全身家當(dāng)搭進(jìn)公司，這是我們投資者最喜歡的類型，這種舉措意味著創(chuàng)業(yè)者并不看錢，兩眼只盯著事業(yè)目標(biāo)和更大的成功，對于這類人，天生具有成為企業(yè)家的潛質(zhì)。
創(chuàng)業(yè)要注意什么？
除了商業(yè)計劃書外，創(chuàng)業(yè)過程本身要注意什么？
“一，產(chǎn)權(quán)清晰，明確團(tuán)隊架構(gòu)中主事者的地位與權(quán)利；二，在產(chǎn)品領(lǐng)域，專注局部領(lǐng)域，先做細(xì)、做深；三，激勵高管，不吝嗇資金投入；四，足夠了解市場運(yùn)營，控制好燒錢的節(jié)奏。”從業(yè)多年的黃灌球這樣描述道。對于第一點(diǎn)，他指出，如今創(chuàng)業(yè)主流是志同道合的朋友組團(tuán)創(chuàng)業(yè)，但這之中，必須明確誰是拍板者，誰來決定最后如何做，初期團(tuán)隊可以通過初始的股權(quán)結(jié)構(gòu)明晰產(chǎn)權(quán)問題，避免主副不清。“在這個過程中，最忌諱朋友間的謙讓與含蓄，導(dǎo)致主事者的地位不夠明確，在決策過程中出現(xiàn)反復(fù)，最后引發(fā)團(tuán)隊決策危機(jī)。”
事實上回看這些年的創(chuàng)業(yè)浪潮，在創(chuàng)業(yè)過程中，也通常出現(xiàn)兩種團(tuán)隊架構(gòu)模式，一種是工程師團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)，大家獨(dú)立出來做一個項目創(chuàng)業(yè)，由于是一群工程師的隊伍，文化、理念、團(tuán)隊協(xié)作模式較為統(tǒng)一，即使遇到逆境，內(nèi)訌的機(jī)會也較少，但這樣的團(tuán)隊在初期也會經(jīng)常遇上銷售、運(yùn)營環(huán)節(jié)缺少人才的問題；另一種則是小而全的團(tuán)隊模式，在初期發(fā)展中涉及到銷售、管理、財務(wù)等方面時，就吸收配備了能人干將，成為一個較為完善的企業(yè)治理架構(gòu)，但風(fēng)險是，在外部環(huán)境惡劣時，這種小而全的架構(gòu)內(nèi)訌風(fēng)險較大。
對于前述兩種情況，李憲貴分別建議道，針對同類群體如工程師背景的項目創(chuàng)業(yè)者，一般問題常出現(xiàn)在初始運(yùn)營團(tuán)隊和作為第二梯隊補(bǔ)充進(jìn)來核心人才之間的矛盾，這需要確立合適的股權(quán)激勵方案來協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾，保持初始運(yùn)營團(tuán)隊的主導(dǎo)性，給予少部分股權(quán)于第二梯隊核心人才是較為通用的做法。
針對初始便小而全的團(tuán)隊模式，倘若出現(xiàn)內(nèi)部溝通矛盾，主事者須迅速更新協(xié)商機(jī)制，確立一個標(biāo)準(zhǔn)來解決內(nèi)部意見分歧，并明確提出一個優(yōu)先級發(fā)展戰(zhàn)略，大家需圍繞該優(yōu)先級進(jìn)行資源配備和任務(wù)分配。
刨除團(tuán)隊架構(gòu)外，在產(chǎn)品領(lǐng)域，初始數(shù)年必須專業(yè)和精耕。“早十年前，大家喜歡多元化，創(chuàng)業(yè)路子較為野，很多創(chuàng)業(yè)者甚至同時開展數(shù)個業(yè)務(wù)，哪里有錢賺就去做哪里，但如今時代不同了，在市場過剩競爭的環(huán)境下，初始多元化的方式活下來的幾率遠(yuǎn)不如聚焦于細(xì)分行業(yè)的創(chuàng)業(yè)模式。”黃灌球指出。
對于黃灌球的觀點(diǎn)，李憲貴進(jìn)一步闡述道，“這些年在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展中可以清晰體現(xiàn)這種聚焦邏輯，要做平臺式的服務(wù)首先就需要局部領(lǐng)域的專業(yè)和通透感，這才能吸引住喜新厭舊的消費(fèi)者，核心產(chǎn)品的創(chuàng)新頻率不夠快，黏住客戶的方式不夠細(xì)致，企業(yè)是無法生存下來的。”
對于第三點(diǎn)，激勵高管，黃灌球明確指出，“創(chuàng)業(yè)初期事業(yè)感和成就感占據(jù)理性的上風(fēng)位，對事業(yè)的激情是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊核心動力，但是隨著形勢發(fā)展，其余高管未必會像初始團(tuán)隊那樣持續(xù)保證身心的高度投入，所以需要有充足的激勵機(jī)制鼓舞核心高管，凝聚團(tuán)隊士氣，在這方面，主事者不可過于吝嗇，該獎勵的錢不要手軟。當(dāng)然，也必須看清這幾個核心高管管理業(yè)務(wù)的能力和水準(zhǔn)確實有花錢的必要。”
而對于第四點(diǎn)控制好運(yùn)營節(jié)奏和燒錢方式，常年浸潤于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的李憲貴則深有體會。“絕大部分互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)出現(xiàn)問題，都是在市場運(yùn)營中分析出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致Cye本該用在刀刃上的資金卻花在他處，最終拖垮創(chuàng)業(yè)。事實上，在互聯(lián)網(wǎng)硬件轉(zhuǎn)型軟件、服務(wù)的鏈條變化中，企業(yè)并沒有一個固定的轉(zhuǎn)變邏輯，主要是看創(chuàng)業(yè)項目核心的受眾群體是誰，你的產(chǎn)品功能、服務(wù)為你所對準(zhǔn)的目標(biāo)群體是否對接順暢，然后在產(chǎn)品研發(fā)營運(yùn)過程中，對于成本鏈條的控制是否合理。”李憲貴表示。
對于李憲貴的觀點(diǎn)，黃灌球表示認(rèn)可，他進(jìn)一步指出，團(tuán)購網(wǎng)站的跑馬圈地已成為血的教訓(xùn)。“當(dāng)企業(yè)無法掌控自己資金的明確用途，運(yùn)營節(jié)奏在不斷擴(kuò)張中失衡時，也是企業(yè)面臨危機(jī)最嚴(yán)重之時。”
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