跨國企業具有優勢？
與此同時，跨國企業也利用其全球資產來塑造中國的創新版圖。例如通用汽車與上海汽車工業集團成立了合資企業，其在中國市場的做法是首先推出一款改版的美國廂式豪華商務車（別克GL8），然后近期才上市一款中國自行開發的版本。此模式頗受企業高管歡迎。
盡管中國政府釋放出足夠的誘因與鼓勵，希望促成一部分國內汽車制造商登上內燃機動力汽車市場的龍頭寶座，但實際上此市場仍然為跨國企業所主宰。從跨國企業持續享有優勢這一點來看，本土企業要打進已累積40-50年智慧資本的行業著實不易。設計與制造復雜的工程系統所需的技能移轉，其實是相當大的一項挑戰，需要通過師徒學習、恰當組織文化和一定的時間才能做到。
電動車行業也有類似挑戰。初期跡象顯示，市場偏好產品質量較優的跨國企業，但中國為了不重蹈通訊協議的覆轍，電動車行業并不全然仰賴自主創新。中國政府為了達到讓500萬輛插電式混合電動車和電池電動車在2020年上路行駛的目標，對本土企業給予大力支持，包括廣泛的補貼和稅務優惠，并對外國對手實施嚴格的市場準入管制，同時又通過政府公共采購計劃等方式來創造新的營收。但單靠補貼與獎勵，不足以應對制造電動車的技術挑戰，尤其是跨國企業可能拒絕與本土企業共同投資。
中國創新業者的四大要務
世界上并沒有神奇的創新配方，對中國而言更是如此，因為國內與跨國業者面臨的是截然不同的機會與挑戰。我們在這里提出的部分重點，例如培養冒險與學習的文化等是中國企業刻不容緩的要務，其他如留住本土人才等，則是跨國企業較難做到。總的來說，這些重點共同決定了哪些企業將能帶領中國的創新革命，以及革命的動力能持續多久。
深入了解中國客戶
阿里巴巴的淘寶網絡交易平臺，就是基于消費者未獲得充分服務及無法與商家聯系等深刻洞察，加上對中國金融體系的深刻了解，從而創造出產品的一個絕佳實例。這個大型網絡市集讓數千家中國制造商能直接找到潛在客戶并與其進行交易。這個貌似eBay的交易平臺實際上內含了無數支持交易的重要創新，例如促進電子資金轉帳，以及納入中國金融體系特質的能力。若沒有阿里巴巴對客戶的深入了解與精辟剖析，就不會有今天的淘寶。
中國企業很少具備深入了解客戶問題的系統化能力。國內業者傳統上都以制造為導向，重點放在既有商業模式的再運用，將產品推到快速增長的市場上。但這些“推動”模式越來越難找尋獲利增長空間。從交付到創造的轉型需要結合更多的當地研發，以及培養更多市場導向的組織，同時結合對中國客戶偏好的深入洞察，以及對當地商業環境演變的具體掌握。具體的條件包括適合中國的研究技術，以及懂得將客戶洞察轉化為行動的人才。
許多跨國企業都具備這些能力，但除非在中國經營已有相當年數，否則它們可能還是缺乏對國內市場的了解或對其有效應用的必要人脈關系。解決的方式就是真正在中國進行布局，而不是僅建立前哨站。這聽起來淺顯易懂，但如果沒有來自高層的決心，很難付諸實現。例如許多采用“空降”部隊的企業都遭到失敗。但也有部分跨國企業懂得進行必要投資，例如我們最近分別與兩家大型實業公司的高層主管會面，兩人都是從歐美派駐到上海，管理本公司的全球研發機構，而這么做的理由是為了接近中國客戶，以及接近有利于跨國企業網羅人才的各大機構與大學。
留住本地人才
中國的大學每年有超過1萬名理工科博士生畢業，同時還有越來越多的海歸中國科學家，這些人才是跨國企業盡力想爭取的。從事高管招聘的海德思哲公司(Heidrick & Struggles)近期的一次調研發現，受訪的跨國企業中有77%的高層主管表示很難在中國吸引到管理人才，同時91%的高層主管認為員工流動率是最大的人才難題。
跨國企業比本土企業更難留住人才，但隨著外國企業不斷加碼，本地業者勢必也要跟進。例如中國企業非常善于通過營造類似社區的環境來建立員工的忠誠度，當競爭對手提高薪資挖人時，這一做法有助于留住部分員工，但單靠這一點未必足夠。
由于國際品牌的影響力以及參與外企提供的導師制度或培訓課程的好處日益明顯，因此致力于為中國員工搭建有意義的職業發展道路的跨國企業，應該有機會在與中國對手日益激烈的研發人才大戰中勝出。相關人才舉措包括內部培訓課程與師徒計劃，以及與本地大學合作等。例如通用汽車就對頂尖大學的教授和工程學系的某些研究項目提供贊助，并通過這種方式與之建立更密切的關系，以便將來從中網羅優異學生，并在畢業前進行培訓。
部分跨國企業更通過職位升遷的方式來激勵中國工程師，例如從原來支持既有的全球計劃的角色升任直接參與以本土市場為主的新創新活動的崗位。這種作法在制藥業中日漸普遍，值得近年來在中國設立研發或創新中心的他跨國企業學習。成功的關鍵因素包括設立清晰的目標，例如是以滿足全球市場為主，或開發“立足中國、服務中國”的創？以及吸引或留住必要人才的明確計劃。我們常在參訪中看到壯觀的研發中心，里面擺滿了新穎的設備，但幾乎空無一人，原因就在于要招聘或留住人才實在不容易。
培養冒險的文化
失敗是創新之母，但在中國并非常態，大部分中國企業充斥著循規蹈矩的文化，破壞或改變規則并不常見，甚至不被允許。因此，企業必須想辦法讓自動自發的精神更容易被接受且受到更多的鼓勵。
我們發現一家頂尖太陽能公司的作法是將風險從個別創新者轉移到創新小組。通過權責的分擔和小組的支持，從事冒險與試驗活動也變得更有安全感。從開發高效率電池技術到新制造流程，該公司所有開發工作都是通過這類“創新工作小組”進行。對試圖激發員工自動自發精神的部分跨國企業來說，小組工作模式也證實是相當有效的模式
創新文化起飛的速度也隨行業的不同而有差異。我們看到中國高科技公司快速地朝西方模式靠攏，不斷向客戶學習并將學習所得用來開發適合中國的新產品。此模式在中國的國有企業中則較不常見，因其往往充斥著官僚風氣和標桿導向的組織文化。
促進合作
跨國企業目前擁有優勢的一個領域就是促進合作與內部的創意激蕩，這有助于產生令人驚喜的新洞見與新商業機遇。但許多中國企業都因傳統的組織與文化障礙而限制了這類交流。
盡管中國也有不少企業相當專業且規模很大，但欠缺進一步擴大組織同時保持內部充分合作的能力。他們嚴謹、直線式的新產品上市流程雖能確保快速商業化，但因過程中交接次數過多，反而容易流失重要洞察，這實際上也鼓勵了效率至上的作法。
中國一家消費電子公司多次試圖改善其創新模式，高層主管不斷鼓勵員工提出新創意，同時支持所有創造一流流程的努力，新生代工程師也設計了高質量的產品原型，但最終還是不具備差異化特質的漸進式改善。看似最主要的原因是缺乏跨企業的合作，以及過度依賴建立與強化制造規模的流程。但真正的問題其實在于該公司整體業務的技術面與商業面缺乏適當的合作機制，導致具有獲勝潛力的創意不能成功進入市場。隨著中國的企業逐漸成熟，這類事件的發生機率應該也會日益減少。
中國尚未經歷真正的創新革命，同時要從仰賴技術轉移產生漸進式創新為主的模式，轉變為以突破式創新為常態的模式，恐怕也需要一定的時間。中國政府在這過程中將扮演著強有力的角色，但變革的速度以及由誰主導變革，最終還是取決于中國國內企業和跨國公司的行動。
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