善待你的下屬
無論是創業還是內部創業，要和愿意跟隨你的手下在講清楚機遇的同時，講清楚風險。不然失敗后，你最大的內疚肯定是對這群跟著你赴湯蹈火的兄弟。
2010年我組建百度日本IS技術團隊，有許多同學都是我“忽悠”過去的，雖然自己盡了最大的力，但是畢竟我也是泥菩薩。2010年10月，百度體面地關閉日文業務，這是我這輩子最煎熬的時刻，我想我永遠記得花3個月組建的30人技術團隊，再花3個月打造成為明星團隊，最后花3個月時間送走的每一個兄弟姐妹。不是因為別的，是因為內疚，因為自己沒有和他們說明白風險（或者當時自己沒有看到風險）。我現在還記得他們每一個人的名字，每一個人的眼神。
后來到人人網，覺得自己已經能夠清楚地看到風險了，所以對于每一個朋友，我都說了相關的風險。還有幾個朋友希望過來，但被我拒絕了。風車上線前一個月，剛過完年，老板突然說要關掉產品。那個時候，我也很郁悶，因為2月份是最難找工作的時候，加上2012年年初，整個IT行業不景氣。后來，和老板爭取了3個月的時間，上線產品，找融資，到5月份解散的時候，已經比較平靜了，該找下家的都已經找到了。
有追隨我的手下，降薪加入人人，進入了靜安中心的作坊式鍋爐房； 有追隨我的手下，希望放棄百度Offer加入風車團隊，只因為團隊氛圍和對產品的認可；有追隨我的手下，身兼數職，加班加點，只因為團隊需要；有追隨我的手下，去忍受那復雜的報銷制度，惡心的內部推諉。我覺得，人生最大的資產，就是這些朋友。風車在，我對他們每一個人都像朋友，風車不在了，我也會幫助他們每一個人。
最近和朋友聊，他說，曉峰你有睡不著的時候嗎？我說有啊，流量漲我睡不著，流量跌我也睡不著。朋友說，不是這個意思， 麥幫網的劉建國睡不著，是因為那幫追隨他的朋友，那些降薪跟著他的朋友。
活下去是創業的關鍵
現在創業，門檻越來越低了。自己有什么骨灰級的愛好，做個產品出來；做技術的，可以做些服務或者應用出來；做產品的，平時多看業界產品，多看Techcruch（著名科技博客），有自己的思路了，復制一個出來；做運營的，有什么線下資源，開個小店或者做個流量入口。門檻低是互聯網的特點，但是，進入容易也標志著容易死掉。
自己創業，活下去是關鍵。你得選個靠譜的方向，或者你的錢夠你試錯許多次，可能讓你交一些學費后找到方向。仔細地規劃你的錢怎么花，每一個關鍵點大概在什么時候，你的錢是否可以支撐到那個時候；什么時候能夠開始有收入，ROI什么時候正向；估計每個階段的風險，估計投資后的問題；關注用戶的留存率，關注團隊的士氣和忍耐度。
公司內部創業，活下去也是關鍵。比較麻煩的是，內部創業還會面臨老板的問題。很多時候，選擇的方向不是你定的，而是老板決策后安排的。那么內部創業，首先是要搞清楚老板到底要什么，搞好向上管理非常重要。如果風車再做二次，我覺得我能夠在這個方面做得更好。老板或者董事會不支持你了，再好的規劃也不管用。
舉個例子吧。最近接觸了家傳統公司，他們董事會希望在互聯網行業有所突破，最終選擇了親子方向，因為老板們都有小孩，覺得對這個方向比較了解，也比較有潛力，但做什么、怎么做，他們也不知道。
如果讓我去做這個項目的CEO，首先，我會了解各個老板的情況，了解投資的大概規模，公司對這個項目時間上的期許（說白了，是很急躁還是安心發展它，大部分都是前者），老板希望這個項目解決他什么問題。然后我再去了解業界的產品、產業鏈的情況、美國同行的情況。最后做些用戶調研，如果碰到做這個行業的產品或者運營就更好了。選擇幾個切入點，做好這幾個切入點的分析（每個節點的規模，人力和資本的投入、產出，競爭壁壘）；對于有同類產品的，要搞清楚對方發展的具體情況，自己為什么還有機會；對于國內沒有的產品，要搞清楚別人為什么不做（多和別人交流，不要以為自己是獨創，你想到的肯定有無數人想到或者試錯了）；最好，還能畫些簡單而華麗的主要功能UI設計圖出來。
以找投資人的心態和準備，去爭取一個你覺得靠譜的方向（符合公司基因，符合市場規律，符合投入規模） ，讓他們對這個事情信心十足，讓他們做好更長期投入的打算，讓他們明白各種風險都是在你的掌控之下，讓他們知道每個節點的前景和時間點，爭取到成文的支持。然后找到符合基因的產品負責人、運營負責人和技術負責人，開始搞起來。團隊組建、文化組建、公司內部關系梳理這些就不講了，大同小異。
做的過程中，也要做好項目的進展匯報，不斷地給老板打氣，讓他保持對項目的信心。比如，匯報項目的階段性進展，讓老板覺得可控；匯報業界同類產品的發展，讓他們看到業界認可這個方向；匯報和感謝內部的支持，讓老板知道，讓兄弟部門更加支持；隨時匯報遇到的重要問題，讓老板知道你有控制力；需要什么重要資源，描述清楚投入產出，讓老板愿意割肉；老板喜歡細節的，材料準備完善一些。畢竟，大公司里做什么，也都是做職業經理，做好自己能夠控制的事情，容忍包容自己不能控制的事情，分清楚哪些能夠控制、哪些不能控制，是大道理。
不是為了別的，是為了創業能夠活下去。
彌補創業基因不足
風車解散消息傳出后，很多認識或者不認識的朋友都來安慰我，也有人會說為啥失敗，注定失敗什么的。我一直認同這樣一些道理：創業成功是偶然，失敗是必然；成功的企業有它的共性，失敗的企業各有各的不同；從別人失敗的創業中學不到太多有用的東西，只有自己刻骨銘心的失敗后才明白這些都是成長的過程。
最近和朋友聊到做產品經理的基因問題。一個好的產品經理，需要擁有自己去做的產品的個人基因，這樣成功的可能性會大得多。比如，不用論壇、微博和Facebook的人做社區的產品不合適；不用360客戶端的人做客戶端也不合適；不愛好旅游的人也別做旅游產品；沒有小孩的別做親子產品；沒有退休父母的人，也別做老年人的產品；不愛攝影、不玩單反的人，別做相冊產品；不愛AV、不收藏種子的人，別做海量存儲產品；沒有上班一臺機器，下班一臺機器的人，也別設計云存儲產品。
這里描述一個道理——自撓其癢（scratch your own itch） ，做的產品才有感覺，會用競爭對手的產品，分析優劣勢，才會用自己的產品，才會和用戶打成一片獲得反饋。運營和設計也是這個道理，所以我招運營的人一定會看看他的微博。
創業也有個基因的問題，這個是我失敗后學會的。在我看來，創業者分為這樣幾種：搞純IT的（學校或大公司出來的產品技術人員） ；傳統領域的（媒體、金融、房地產之類的） ；搞運營的（大公司BD、 運營、市場，之前小公司創業的許多人也是）。
搞純IT的，想法容易過于簡單，對市場和用戶太樂觀，能做出叫好的產品，但是很難叫座。非常沖動，有個簡單的想法就出來干，也有可能成大事，比如Facebook的扎克伯格。
搞傳統的，想法很直接，有資源，做東西離錢很近。做的東西大部分被人鄙視，但是能夠很滋潤地發小財。非常現實，東西也很簡單實用，比如大部分的淘寶店主。
搞運營的，想法比較復雜，對于市場和用戶反饋比較正面。比較難做出產品來，折騰很久才讓人知道它到底是啥。這些人許多都是某個行業的骨灰級玩家，有豐富的資源，很容易折騰出各種論壇、組織平臺出來，線下搞得風生水起，但來錢很慢。
創始人是什么人，直接決定著他的創業基因，所以需要比較互補的聯合創始人來彌補。搞IT的+搞運營的，可能能夠做出一款穩扎穩打的產品， 比如豆瓣，也可能是個很不靠譜的產品；搞IT的+搞傳統的，能夠做一個比較剛需的產品，比如京東； 搞運營的+搞傳統的，能夠做出一款很好的產業附屬產品，比如大谷； 如果三個方面都不錯，那就非常好了，比如微博就是這樣的產品（比較專業的產品和設計，很強的媒體和名人背景，超強的運營）。
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