中國的企業家常常受到執行問題的困擾，但我并不認為中國的企業家真正存在什么執行問題。中國的人才一般分為兩類，一類是所謂的文才，一類是所謂的武將。文的通常是說了再做或不做，而武的通常是相信槍桿子里面出政權，與其討論半天，不如做了再說。
中國目前能夠有點成就的企業家，基本上都是“操作型”的，也就是性格傾向上偏“武”的比較多，他們的企業基本上都是自己一步一步帶大的，所以，如果你說他們缺乏“執行能力”，無論如何也說不過去。
事實上，我們這二十多年的改革，造就的本身就是一個偏“武”的環境，“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”，“摸著石頭過河”，都是典型的執行語言，但為什么執行問題又在今天成為困擾企業家的問題呢？
當有企業家對我抱怨下屬執行不力時，我通常會直接告訴他，你有沒有想過，他們之所以執行能力有問題，可能是由于你（企業家）的執行能力太高了。
我覺得這就是大部分中國企業在“執行”問題上的真相：因為企業家執行能力太高，反而導致企業執行能力太低。
我們應當記住一點，企業家的執行能力與企業的執行能力，是兩個完全不同的概念。企業家的執行能力是個人能力，而企業執行能力是組織能力，或制度性的能力。
ＧＥ的韋爾奇是中國企業家喜歡的榜樣，但ＧＥ的持續靠的是他嗎？在 GE２００１年的年報中對此有清楚的回答：因為擁有一個制度化的高效業務管理系統（Operation System Cye），GE可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是可以在第一個循環就能在財務上獲得很好的），GE可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是可以在第一個循環就能在財務上獲得很好的效果。
我在為客戶做戰略咨詢項目的時候，就經常以ＧＥ的例子說明這一點：你不要指望咨詢公司為你提什么執行秘方，因為執行是一套獨立的組織系統與制度系統。如果你的公司戰略、目標和文化都是“總裁戰略”“總裁目標”和“總裁文化”，那么，你就不可能指望能夠建立起企業組織性的執行能力。
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