人們一直想了解為什么中國企業這樣容易受到影響，企業家個人的危機、自然條件的變化、資源的改變、政策的調整、國際市場的風吹草動等，一個外部環境或者內部條件的改變就會帶來企業致命的危機，為什么中國的企業這樣脆弱呢？很多人告訴我說，因為中國企業還是小孩子在學走路，所以特別容易摔跤；也有人告訴我是因為中國的企業還不夠大，所以抵抗能力弱，一點氣候變化都比較容易感冒；還有人告訴我說中國有些企業是內戰內行外戰外行……大家給出諸多解釋都不能夠說服我：小孩子會摔跤，但是他能夠爬起來繼續長大而為什么那些企業不行；感冒可以醫治為什么那些企業總是得重感冒而且無法治；到了它們進入國際市場的時候為什么被頻頻打擊。可見這些說法都無法解釋中國部分企業比較脆弱這個現象。
企業需要面對的問題實在是太多了，如果企業能夠持續存活下去，就必須回答憑什么活下去這個問題，事實上企業規模大小、賺多少錢、解決多少就業、是否具備品牌等，都是企業經營的結果，是企業運營的外化表現，所以當人們認為企業不夠大而無法抵抗風險的時候，這本身就是無法解決的問題。因此還是要回到企業憑什么存活下去這個問題上來思考，這個層面就是戰略的思考了。也就是說，中國企業脆弱的原因是不會做戰略的思考，僅僅是做了管理的思考。絕大部分中國企業所作的努力都是管理的努力而不是戰略的努力，這些企業所追求的是解決問題，遇到原材料漲價如何辦？勞動力成本增長怎么辦？面對競爭變化該如何辦……的確這些都是企業運營中需要面對的問題，不過我還是需要強調：對于一個企業來說，解決問題應該是第二位的，第一位應該是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰略的問題，先回到戰略思維方式上，之后再落到管理理念上解決問題。因為企業要面對的問題是層出不窮的，面對問題本身就是管理的職責，但是問題并不是影響企業生存的關鍵，企業是否可以生存的關鍵是如何做出戰略的選擇。戰略決定命運。
戰略思維就是選擇不做什么
蒙牛公司由急速發展到今天的品牌困境引發了多個層面的思考，同時也讓人們明白需要開始反省企業到底應該用什么樣的思維方式來進行管理。企業的戰略思維不能夠被管理理念替代。
戰略思維與管理理念有著根本的區別。戰略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇而必須面對的事情，它事關各種業務的處理方式。 戰略思維是：問題1，你想做什么；問題2，所想做的事情憑什么條件可以做；問題3，你有什么；問題4，你缺什么。關鍵的問題是：你要做些什么？戰略思維就是做出選擇。管理理念是：遇到任何問題都要找到解決的辦法；管理沒有對錯，只有面對問題，解決問題。因此，不管遇到什么問題，戰略思維要求首先問自己“我想做什么”，而不是問自己“我如何解決問題”，后者是管理理念。
戰略思維會讓企業關心企業存活的根本依據，會清楚地界定贏利的來源，會知道自己能夠做什么不能夠做什么。戰略并不是一個以贏利作為選擇依據的行動，而是以持續發展為選擇依據的行動，贏利僅僅是戰略選擇所帶來的結果并不是依據�？吹降V井陸續出事，在譴責那些昧著良心賺錢的礦主和經營者的時候，也應該知道不能夠把這些人稱為企業家或者經營者，因為這違背了戰略思維的方式。
作為企業，如果僅僅能夠看到面對的問題，只知道解決問題是危險的：如果企業所努力的方向就是解決所面對的問題，那么你就是只顧管理理念的人。在今天，信息流和資金流以驚人的速度運轉時，只會管理的公司前途難測。更糟糕的情況是僅僅以管理為中心的做法，往往還會導致企業陷入故步自封的狀態。如果人人都想竭力解決問題，那就必然會使企業根據自己的能力來決定產品。過去幾年，當看到技術發展所帶來的行業格局調整，從而使得占據領先地位的企業被淘汰，就該明白這是只顧管理忽略戰略的結果。
戰略思維就是選擇不做什么。1997年開始我進入更深入的企業咨詢活動，在理解了康佳的購并、TCL的運作、科龍的文化、美的的戰略之后，我理解了彼得•德魯克先生曾經說過的一段話的深刻含義，他說：“在法律上和財政上的意義（不是從公司結構及經濟上）上來說，現在有120年歷史的公司將活不過25年。”[6]
我在講學的時候都以這段話開篇來講戰略的問題，大師告訴我們在企業發展的過程中有兩個問題是必須保證的，用我的理解來說就是：法律保守、財務保守。這是做企業的兩個基本前提，如果違背了這兩個前提，已經活了120年的大公司也不會再活多久，更何況中國的企業還沒有活到120年的呢？這里明確表達的就是：戰略是在法律、規則保守和財務保守的前提下的選擇，換個角度說就是戰略要求不做違背法律和規則的事情，不做財務冒進的事情，這是戰略思維的首要選擇。如果你具備戰略思維的能力，就應該具備這樣的自我約束能力，進而你的企業抵御風險的能力也就強化了。
不要急著解決問題，而應該先回答自己到底要做什么。這幾年中國的經濟和中國的企業發展神速。2004年年中我到美國拜訪一些企業同行，美國聯合飼料的總裁問我：“為什么美國企業的成長夾角只有幾度，而你們企業的成長夾角有的超過90度?”我不知道該如何回答才好，如果我告訴他我們運氣好，似乎又降低了中國企業的水平，但是的確是因為運氣好，才使得中國企業擁有了比美國企業更快的發展速度�？墒沁@樣的高速增長卻掩蓋了中國企業戰略能力的缺失這樣一個最為關鍵的問題。我確確實實很想勸中國企業不要急著追趕世界500強，也不要急著進行世界級企業的夢想征程；同樣也不要急著說，別人都是品牌企業我們也要做品牌；不要以為我們有了2 000億的銷售額，就是世界強者之一。我想高速的市場發展所帶來的一切好處，我們都該拋開，沉靜下來思考，在戰略上我們做了什么，我們沒有做什么？真的不要急著解決跨國企業正在解決的問題，它們能夠解決這些問題是因為在戰略上它們已經不存在缺失，看看沃爾瑪的全球供應鏈效應，微軟的實現顧客價值的能力，寶潔對于消費者的深刻理解，也許你該明白這不是低價的問題，不是創新的問題，也不是多產品的問題，而是戰略的堅實基礎的問題。
也許有人會提出異議，說企業沒有管理理念怎么能行？我不反對這個說法，但是我更強調，企業首先要有戰略思維，其次才是管理理念。企業領導者必須學會先思考要選擇做什么，再思考解決什么問題及如何解決問題。
缺失顧客的戰略邏輯很難持久
當蘋果手機可以正式進入中國市場的時候，大多數的消費者期待著會得到更好的服務，但是根據中國聯通頒布的iPhone4新政策，要求用戶只有在機卡不分離，即綁定使用所購買的通信服務、USIM卡、用戶號碼以及iPhone終端的情況下，方可享受中國聯通為客戶提供的終端補貼優惠政策。在聯通正式實施新版iPhone合約計劃后，2010年12月2日晚間，工信部的一個表態終于讓聯通松了口氣。這個表態語氣溫和，只是表示：“要求聯通切實尊重和保護電信用戶的合法權益，完善服務協議，提高服務質量�！盵7]新政實施已數天，也幾乎未見以往涉及與消費者爭執中常見的向主管部委投訴、律師駁斥甚至訴諸法律，備受關注的中國聯通iPhone4新政似乎躲過了一場風浪。
真的就是可以這樣理解嗎？如果人們從工信部的表態上來評價這件事情，讓我還是覺得有些奇怪，因為整個事情的過程中，竟然沒有人關注到顧客利益在哪里？聯想到2010年某些信息行業的網絡大戰，這一系列的現象，使我非常緊張，倘若這些現象可以平淡地過去，而這些企業也僅僅是以行業主管部門的意見為參照的話，這樣的企業就會喪失對于更深層次的戰略思考的能力，而更深層次的戰略思考就是基于顧客價值的思考，必須讓自己的戰略具有持久的、被顧客公認的戰略邏輯，具有如此戰略邏輯的企業才可能持久。
什么是商業的成功
什么是真正的商業成功？實質上就是使顧客滿意，同時使企業賺錢。這也是衡量商業成功的基本標準。以這個標準來界定企業的發展，就可以判斷企業增長是否能夠帶來持續性，就可以判斷企業能否集中所有資源帶來顧客的滿意度，進而推動企業真正擁有增長的內在動力。人們驚訝蘋果公司所實現的增長，這些增長體現的是蘋果公司與顧客之間全新價值體驗的結果，蘋果公司獨有的創造價值被消費者認可—只要是蘋果公司推出的產品，必然有其獨到的存在價值。蘋果公司在有效地結合產品設計與生產技術方面的能力深得業內人士的贊賞，同時，其非常注重用戶體驗以及產品設計對用戶體驗的影響，通過技術應用以及與用戶及時溝通等方式，有效地實現了完美的增長方式。隨著越來越多的消費者更直接、有效、深入地了解蘋果，體驗蘋果帶來的激情享受，進而從情感上接受蘋果，跟隨蘋果，蘋果公司獲得了根本性的內在的增長。所以iPhone5上市的時候再一次風靡市場，因為顧客價值又一次被全新實現，雖然有各種不同評價，但是iPhone5上市銷量創紀錄的結果說明了一切。
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