擁有顧客才是關鍵
iPhone5再次成為一個讓人們接受的好產品，這個產品對于顧客的黏合度的確很高，而獲得這樣效果正是因為擁有顧客價值的實現能力，而不是相反。因此對于中國企業而言，一定要了解到擁有產品或者技術并不是關鍵，關鍵的是擁有顧客。人們確信價值增長是必需的，更加確信顧客價值是實現價值增長的根本途徑，這樣就需要回答一個關鍵的問題：怎樣才能夠擁有顧客？事實上擁有顧客并不是一件困難的事情，因為從顧客的角度來說，他們需要有產品來滿足他們的需求，誰能夠滿足他們的需求，誰就有機會和顧客在一起。2010年年初，豐田汽車陷入“召回門”困境，我專門撰文談了自己的觀點，豐田汽車之所以出現這樣大的問題，主要的原因是它的戰略邏輯轉向規模增長，而非它之前視為管理哲學的質量戰略，當戰略邏輯出現錯誤的時候，增長就會陷入停滯。但是同時我又提醒中國的經理人，如果豐田愿意回歸到它最初的企業經營理念，也就是質量第一的理念，從顧客的價值出發，這個企業會很快恢復，而中國企業所需要學習的反而是豐田真正反省和行動的能力。事實證明豐田的確有回歸到自己初始的經營理念，從質量出發專注于為顧客創造價值，現在的豐田已經恢復到正確的軌道上。所以顧客價值的實現才是關鍵，僅僅擁有技術和產品，是無法真正擁有顧客的，只有洞悉顧客需求，持續地創新投入，盡全力實現顧客價值，才可以持久地擁有顧客。記�。侯櫩褪俏ㄒ荒軌蚪夤臀覀兯腥说娜恕�
有效的公司戰略一定是顧客導向的
人們看到了一個無可辯駁的真理，那就是沒有哪一項有效的公司戰略不是顧客導向的，不是最終要遵循下面這條永恒的規則：企業的目的就是創造和留住顧客。德魯克先生這樣告誡我們，市場中卓越領先的企業也是這樣告訴我們。
宜家公司就是典型的例子，公司以顧客的需求作為企業戰略的焦點，公司所有的資源圍繞著為顧客創造價值展開，從CEO到倉儲人員，公司里每一個員工都清楚顧客的需求，也了解自己能在服務顧客上所扮演的角色，這樣宜家公司能夠在全球各地取得成功也就不足為怪了。再看提供客戶關系管理的軟件方案的希貝系統，顧客同樣是這家公司的焦點，該公司的CEO托馬斯•希貝（Thomas M.Siebel）[8]說，他有60％的時間都在和顧客接觸，重視顧客價值的觀念出現在公司的大廳和通道上，包括公司的所有海報、信件或者年度財報的封面，每一季公司會請顧客為公司的服務作評比，至于業務員的表現，也是以“顧客滿意度”和“業績達成度”作為評估的基礎。這兩家企業都是以顧客導向來確定自己的戰略，并以此獲得了領先的市場地位。
為什么需要顧客導向的公司戰略而不是其他戰略，原因是今天商業運作技術突飛猛進的變化，目前產品生產更加快速與經濟，幾年前還不見經傳的互聯網，如今正改變著數以千計的公司，信息技術帶來數百種市場形態，新的技術能夠幫助顧客越過中介，直接上網取得商品，節省了許多時間和金錢。這一切是事實，同時也讓我們清醒地看到，還是存在領先的公司超越了這一切。畢竟，技術只是部分要素，不斷改變的狀況促成更多的變化，對顧客而言，所有的轉變是指向會有更多新選擇，而對于經理人來說，則需要學會不要被技術和變化所迷惑，運用顧客的標準來進行調整。
在過去的8年間，經歷了至少5次改變的杜邦就是一個好的例子，第一次企業面臨的課題是節省成本并提高產能；第二次是必須整合內部作業流程，讓企業各個機能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作業流程以便去除不必要的工作機制；第四次的改變則是重新鎖定一些高度的優先市場；第五次改變則是針對鎖定市場的個別顧客，提供定制化的產品和服務。正是這樣5次的變革，使杜邦公司保持了行業領先的位置，一個僅僅經歷了1次變革的公司，面對經歷了5次變革的杜邦公司的時候，誰會做得更好，答案顯而易見。
沃爾沃為什么被賣掉
2010年3月吉利購并沃爾沃車塵埃落定的時候，相關的討論也隨之而起，無論從積極樂觀的角度還是從理性悲觀的角度看，似乎都可以找到依據，但是我覺得最重要的還不是如何評價這件事，而是要回到汽車行業的發展規律上來。
我沒有很多的研究來評判這樁購并案，但是一些歷史數據也許可以說明一些問題：當初福特收購捷豹路虎時也曾雄心勃勃。福特前CEO納賽爾主持了收購捷豹路虎的交易，但是他很快吃到了苦頭。1999年，他又花64.5億美元的巨資收購瑞典的豪華車品牌沃爾沃，這給福特帶來了巨大的財務負擔。緊接著，由于福特探險者存在質量缺陷，公司被迫于2001年在全球召回凡世通輪胎，又耗費30億美元。這兩次巨額投資不但使納賽爾丟掉了福特總裁的職位，也使福特從此陷入了深深的財務深淵，一直到現在還難以恢復。到了2010年，過了10年的今天，福特以18億美元把沃爾沃賣給了吉利。
簡單回歸一下汽車業購并的記錄，1987年，克萊斯勒收購了意大利的超級跑車蘭博基尼，當時估價為25 000萬美元�？巳R斯勒原想借蘭博基尼的高性能血統來提升克萊斯勒汽車的品質，結果未能成功，只好于1993年將它出售。最為災難性的收購是通用對菲亞特的收購。2000年，通用與菲亞特達成協議，計劃以24億美元購入菲亞特汽車控股公司20%的股份。同時這一協議還賦予菲亞特一項權利，就是它有權要求通用到2009年之前購入菲亞特剩余80%的股份。但是通用很快就意識到它并不想要已在困境中掙扎的菲亞特，于是2005年通用只好通過賠償菲亞特20億美元的代價停止了收購。
多年前美國著名的汽車咨詢師邁爾斯表示，他認為福特根本就不該收購捷豹路虎。如果是這樣，我同樣對吉利的舉動也深感疑惑。這是我能想象的最不合邏輯的買賣。一方面是基于上述的記錄，另一方面是基于汽車發展本身的市場規律。
如果依照汽車行業發展的規律，更需要關注的是：為什么沃爾沃會被賣掉？而不是吉利為什么購買沃爾沃？仔細查閱資料，讓我對于吉利購并沃爾沃的前景不是那么樂觀。1992年瑞典人就把不賺錢的沃爾沃轎車業務賣給了CYE福特，但是商用車和零部件業務卻牢牢把握在自己手中。沃爾沃商用車業務僅次于奔馳，位居全球第二，而柴油機業務穩居全球第一，兩個業務都具有遠高于轎車業務的利潤。而在今天福特打算出售沃爾沃轎車業務的時候，瑞典人沒有購回的打算，更樂見吉利購并這個業務。
再仔細想想，歐洲一些傳統品牌，從勞斯萊斯、賓利、羅孚，到如今的捷豹和路虎，再到今天的沃爾沃，先后被收購或者走向沒落，從一個側面印證了西方發達國家在新的時代背景下，其制造業向發展中國家轉移的趨勢。但是我們還需要了解到，當這些傳統的汽車制造商把整車賣掉的時候，留下的卻是關鍵部件以及其他確保贏利的項目，沃爾沃也是如此。
汽車產業是一個技術與創新并重的制造業，因此關鍵零部件和工業設計就成為具有特殊意義的部分。在這一點上沃爾沃公司把握得很好，它專注于發動機業務，而發動機是汽車和工程機械最為關鍵的部件，因此我們可以在重型卡車、豪華客車、工程機械等多個領域看到沃爾沃，正是因為其擁有卓越的發動機，然而這些和吉利的并購沒有任何聯系。
可以再看看福特自身的發展，從它購并歐洲汽車品牌開始的每一次努力以及每一次放棄就可以說明一些事情，真正讓福特保持競爭力的還是福特汽車本身。再看豐田的發展，當豐田發力在發動機上時，世界開始知道豐田速度。
我不能確定吉利是否真的知道它得到了什么。雖然吉利已經準備好再投放十幾億美元來壯大沃爾沃的產品線，而且要擴大它在中國以及全球的銷售網絡，還需要再投資，但是我懷疑它們是否有足夠的資本能力來驅動銷售，扭虧為盈的確是一件需要從長計議的事情，并沒有想象的那樣簡單。更何況企業還不能僅僅從投資的角度來看，購并的關鍵還是要獲得在汽車行業發展的核心優勢，但是這一點恰恰無法通過購買獲得。
專注于汽車產業的發展，就需要專注于關鍵技術的獲取、創新能力的打造以及專業人才的培養。這些都需要投入、耐力和對于技術獨特的偏好。中國今天缺的不是制造整車，缺的是關鍵技術、創新以及設計。如果吉利在引進先進生產技術的同時，再雇用優秀的人才，假以時日會取得成果。
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