日本大企業(yè)衰退的一個重要啟示是：如果顧客集中于利基（niche，細(xì)分）市場，那么企業(yè)追求技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力和流程創(chuàng)新是非常不錯的選擇；而如果顧客是在新興或大眾市場，就不能將眼光只局限于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力上，而要有更廣闊的視野，尋求營銷、銷售、定價與技術(shù)的整體領(lǐng)先
索尼、松下、夏普……這些曾經(jīng)讓人仰視的日本企業(yè)為什么在進(jìn)入21世紀(jì)以后突然衰落了？
對此人們有過很多的分析總結(jié)，但有一個維度或許沒有得到充分闡釋。
日本文化推崇“極致”，于藝術(shù)體現(xiàn)為唯美，而落實(shí)在企業(yè)經(jīng)營和產(chǎn)品研發(fā)，就形成了一種“匠人”情結(jié)和產(chǎn)品技術(shù)至上主義，以及對產(chǎn)品本身品質(zhì)的無限追求。這曾讓日本企業(yè)受益無窮，上世紀(jì)八九十年代，索尼電子產(chǎn)品憑借無比的精巧征服了全世界，并不非常擅長推出原創(chuàng)產(chǎn)品概念、卻精于將現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)做到最好的日本企業(yè)收獲巨大成功的時候，卻沒有意識到自己有可能掉進(jìn)技術(shù)依賴的陷阱。
進(jìn)入新世紀(jì)，信息社會使獲取技術(shù)的成本大大降低，單個企業(yè)取得技術(shù)領(lǐng)先地位的難度日益增加，靠一張王牌“贏者通吃”的可能性明顯減小。以用戶體驗(yàn)為中心，整合資源創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)，取代了那種閉門進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和對既有產(chǎn)品不斷改進(jìn)的直線思維，成為了勝出者新的王道。
日本企業(yè)病：技術(shù)偏執(zhí)者的代價
上世紀(jì)90年代,韓國企業(yè)以外觀設(shè)計為突破點(diǎn)，贏得消費(fèi)者的趕超方式曾得到過外界部分的肯定，而之后蘋果將藝術(shù)與工業(yè)結(jié)合所化合出的奇跡更讓人意識到以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心確定競爭優(yōu)勢的普遍意義。在賽道變換的情況下，漠視用戶體驗(yàn)、閉門造車、用工程師的意愿替代消費(fèi)者的需求，讓一路領(lǐng)先的日本企業(yè)被落在了后面。
中國企業(yè)對提升產(chǎn)品品質(zhì)的追求遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到偏執(zhí)的程度，病癥和日本企業(yè)并不相同，但反思優(yōu)等生日本落入技術(shù)陷阱的教訓(xùn)，卻有助于理解當(dāng)下“用戶體驗(yàn)為王”的深刻變革，從而盡快找到自己彎道超車的機(jī)會。
日本企業(yè)病：技術(shù)偏執(zhí)者的代價
一提到技術(shù)領(lǐng)先，我們就不能不想起日本。但這對于一些日本企業(yè)來說，卻是把雙刃劍。對技術(shù)的崇拜正遮蔽這些企業(yè)的雙眼，讓它們喪失了對市場的敏感。這不僅讓他們喪失了領(lǐng)先的市場地位，甚至深陷虧損的泥潭。
技術(shù)詛咒
在2012年6月的一次會議上，松下CEO津賀一宏指出，日本公司沉溺在自己的技術(shù)和制造工藝中，早已忘記了顧客的需求。
伴之而來的是日本國家競爭力的下降。當(dāng)上世紀(jì)90年代早期，瑞士洛桑國際管理學(xué)院將日本首次列入其全球競爭力排名中后，在接下來的十年時間里，日本的競爭力排名穩(wěn)居前10名，但是到2012年，排名卻慘跌到了27位，為近鄰韓國和中國所超越。
令日本企業(yè)尷尬的是，美國和韓國的電子巨頭們開始取代它們，成為全球工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，而它們的日本同行卻仍然在昨日的輝煌中苦苦掙扎。
根據(jù)日本博報堂廣告公司的調(diào)查數(shù)據(jù)，雖然領(lǐng)先的日本電子公司仍然在產(chǎn)品品質(zhì)方面保持優(yōu)勢，但在品牌的“情感引力”（品牌形象對于消費(fèi)者內(nèi)心的吸引力）方面卻已為三星、蘋果等對手超越。你會說，在競爭上，兩者互有輸贏。但不要忘記，今天的競爭法則已經(jīng)與往日截然不同。在上個世紀(jì)末，技術(shù)創(chuàng)新仍然是企業(yè)成長的主要動力，它創(chuàng)造了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，使得企業(yè)在市場競爭中脫穎而出。
但今天顧客體驗(yàn)創(chuàng)新已經(jīng)取代前者，成為企業(yè)成長的引擎。通常情況下，這種創(chuàng)新意味著企業(yè)在品牌的情感引力和品質(zhì)方面要尋求最佳的平衡，從而給顧客帶來良好的體驗(yàn)。除此外，要吸引海量的消費(fèi)者，還需要經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的價格。正如蘋果、三星等當(dāng)前行業(yè)領(lǐng)袖所做的那樣，聚焦那些能夠吸引大眾的產(chǎn)品，提供有誘惑力的價格，而不僅是盲目通過技術(shù)來提升產(chǎn)品質(zhì)量。
例如，三星就是通過優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計和猛烈的營銷攻勢，讓它的品牌形象深入到消費(fèi)者的內(nèi)心。10年前，它就在首爾建立自己第一個設(shè)計中心，從那時起，它在全世界又建立了6個這樣的設(shè)計中心。
除此外，為了成為全球品牌，它在國際營銷活動中不惜重金，例如贊助世界杯體育項(xiàng)目等等，所有這一切都使得它能夠向全球消費(fèi)者展示其產(chǎn)品的卓越設(shè)計，吸引消費(fèi)者們的目光。
日本企業(yè)病：技術(shù)偏執(zhí)者的代價
而大多數(shù)日本企業(yè)卻沒有賦予設(shè)計與技術(shù)同等的地位。它們只是專注于應(yīng)用內(nèi)部的技術(shù)開發(fā)能力，醉心昂貴而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品并不完全適合大眾市場的需求。漸漸地，日本電子巨頭們遠(yuǎn)離了真正的市場競爭，無法給予大眾他們想要的產(chǎn)品。
日本工業(yè)電子巨頭橫河電機(jī)也是這批日本企業(yè)中的典型。雖然這家企業(yè)曾經(jīng)是B2B市場上的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，但之前卻不得不進(jìn)行轉(zhuǎn)型，進(jìn)入上游的信息和企業(yè)管理產(chǎn)品及服務(wù)領(lǐng)域，并揮師全球，與這個領(lǐng)域強(qiáng)大的ABB、霍尼韋爾、艾默生、英維斯等企業(yè)競爭。
作為一家核心業(yè)務(wù)在工業(yè)自動化系統(tǒng)制造領(lǐng)域的公司，橫河的產(chǎn)品主要用于精確測量和控制生產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)行，進(jìn)而提升生產(chǎn)效率。隨著全球化浪潮的風(fēng)起云涌，橫河電機(jī)遇到了空前挑戰(zhàn)。由于產(chǎn)品知名度低，缺乏市場競爭力，使得它在全球客戶的爭奪上屢屢碰壁。在項(xiàng)目投標(biāo)競爭中經(jīng)常處于不利的地位。它的一位客戶說，“你們的產(chǎn)品真的很好，但是市場營銷卻真的很差。”這不僅僅是橫河電機(jī)的問題，它已成為了許多日本企業(yè)共性的問題。
走出陷阱
日本企業(yè)能夠走出陷阱嗎？橫河電機(jī)應(yīng)對危機(jī)的做法或許能給我們以啟示。在看到市場變化后，橫河電機(jī)開始向競爭對手學(xué)習(xí)。它認(rèn)準(zhǔn)了一個很好的標(biāo)桿——艾默生，一家技術(shù)型跨國制造公司，橫河電機(jī)的主要競爭者。
這家公司推出了“工廠管控網(wǎng)”解決方案，通過智能預(yù)測產(chǎn)品和服務(wù)提升客戶設(shè)備的性能。工廠管控網(wǎng)方案簡單、易操作，特別適合于碎片化的低層市場，因?yàn)橐屵@個市場的客戶掌控工業(yè)自動化解決方案，幾乎是不可能的。于是，艾默生的收入得到迅速增長。
面對艾默生的成功，橫河電機(jī)進(jìn)行反思，開始重新構(gòu)建自己的品牌定位。此后它的管理層對企業(yè)的運(yùn)營和產(chǎn)品進(jìn)行了全面分析，并將市場反饋?zhàn)鳛榉治龅囊罁?jù)。最終，橫河電機(jī)推出了自己的解決方案品牌，“警醒的工廠”（VigilantPlant）。
在重塑品牌中，橫河電機(jī)增強(qiáng)了與顧客的溝通，讓顧客得以主動地參與到產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計和改進(jìn)中。與此同時，公司并沒有以一刀切的方式，拋棄其原有戰(zhàn)略，而是繼承了其中的精華：依然堅定地推崇以技術(shù)為依托的產(chǎn)品卓越品質(zhì)，保持自己的“匠人”（日本的一種崇尚手工藝者的文化）之根。
只不過，它以更主動的態(tài)勢，根據(jù)市場需求來塑造自己的“匠人”文化，至此，橫河電機(jī)不再將技術(shù)優(yōu)勢當(dāng)作自己唯一的殺手锏。于是，橫河電機(jī)開始贏得更多全球客戶。今天，它在工業(yè)自動化領(lǐng)域確立了無可爭議的位置。
2011年，日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)日本企業(yè)認(rèn)為它們的營銷不合格。
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