時尚轉(zhuǎn)換力
ZARA、UNIQLO、H&M定位于快時尚，但它們都強調(diào)，從不創(chuàng)造時尚，而是通過對零售市場中消費者需求的理解，以最快速的反應(yīng)緊跟時尚。
這種根據(jù)潮流和市場間的差異，進(jìn)行調(diào)整的過程依賴于高密度的信息。ZARA、UNIQLO、H&M都在IT信息系統(tǒng)方面有著巨大的投資。
ZARA、UNIQLO、H&M都將自身的業(yè)務(wù)范圍參與至生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因為一直以來，服裝零售業(yè)的風(fēng)險來自庫存，而庫存的風(fēng)險來自對時尚的把握。ZARA、UNIQLO、H&M都注重通過市場分析，盡可能降低市場預(yù)判失誤和庫存風(fēng)險，然而，這也可能降低其生產(chǎn)響應(yīng)速度。因為，從備料到生產(chǎn)，依然存在一個需要準(zhǔn)備的過程。
大家?guī)缀跸嗤淖龇ㄊ牵涸谏a(chǎn)小批量約束下，對新潮流最敏感的款式采用垂直一體化生產(chǎn)。把潮流敏感部分外包給市場就近的供應(yīng)商。更多對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，外包給亞洲供應(yīng)商。自有工廠按照服裝類型實行高度自動化和專業(yè)化，并且集中在生產(chǎn)過程中資本密集型環(huán)節(jié)，如樣式設(shè)計、剪裁、加工和檢驗等。
ZARA、UNIQLO、H&M不是時尚創(chuàng)造者，但卻成為最有魅力的時尚吸引者。對消費者擁有很強的吸引力說明它們的產(chǎn)品是新穎的，創(chuàng)造了一種稀缺感和引人注意的氣氛。新穎來自產(chǎn)品迅速更新，每周都有新品到店，而每家門店又都有不同的新品。稀缺感也促進(jìn)了小批量采購、稀疏的展示架、對單個商品在店內(nèi)銷售時間不超過規(guī)定期限的限制和一定程度的故意短缺。
武器
ZARA、UNIQLO、H&M在橫向一體化和縱向一體化的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新而成的一種新商業(yè)模式，實現(xiàn)多個產(chǎn)業(yè)價值鏈的對接。
價值一體化
廠商價值一體化核心是結(jié)盟渠道資源;最突出代表就是娃哈哈提出并實踐的聯(lián)銷體的渠道模式。
娃哈哈的聯(lián)銷體是其核心競爭力。
聯(lián)銷體基本構(gòu)架為：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。
與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級經(jīng)銷商，目前有1000多個。做娃哈哈的一級批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進(jìn)年銷售額10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補足，娃哈哈支付銀行利息。
同時，規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰。這一做法在業(yè)內(nèi)獨此一家，有的經(jīng)銷商感覺這一做法多少有點強勢品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營風(fēng)險，銷貨人員無須在討債上費心費力。
缺乏資金實力、市場開拓能力差的經(jīng)銷商難以進(jìn)入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其套牢。這樣可促使經(jīng)銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無形中調(diào)配到娃哈哈品牌上來，同時其他企業(yè)又無法模仿這一做法。這是聯(lián)銷體的威力所在。
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