再者，貨到付款其實(shí)蘊(yùn)含著“劣幣淘汰良幣”的悖論。
在貨到付款模式下，用戶如果選擇拒收拒付，該用戶是不承擔(dān)任何成本的，你也沒辦法搞什么黑名單系列，而每一份商品配送都有其成本，姑且不說商品拒收以后退回來還要再檢驗(yàn)入倉，甚至有可能因?yàn)橥局械钠茡p無法二次銷售，單單就每個(gè)訂單從倉儲(chǔ)分揀，到包裝配送各個(gè)環(huán)節(jié)10多元的費(fèi)用，在貨到付款的模式下，這筆費(fèi)用由誰來承擔(dān)?表面上是電商公司買單，其實(shí)它導(dǎo)致的成本增加，最終就會(huì)轉(zhuǎn)移到購買用戶頭上，間接的讓真正花錢購買的顧客承受，這就是我所提到的“劣幣淘汰良幣”。
一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，在目前整個(gè)電商行業(yè)，淘寶上的賣家是不使用貨到付款的，通常情況下也不會(huì)免郵。記得當(dāng)年淘寶商城，就是現(xiàn)在的天貓，在開發(fā)創(chuàng)立階段，內(nèi)部有人也提到既然要做B2C平臺(tái)，外面的B2C都是免郵，都是貨到付款，是不是我們也要引進(jìn)這些功能，我堅(jiān)決反對(duì)，這是我在整個(gè)淘寶商城CYE開發(fā)階段幾個(gè)主要的堅(jiān)持點(diǎn)之一。而外面獨(dú)立的B2C網(wǎng)站，不論規(guī)模大小，幾乎都是免郵，或者是低金額門坎的免郵，并加上貨到付款。與之相對(duì)應(yīng)的數(shù)字是：淘寶賣家的商品退貨率低于同一類別的B2C網(wǎng)站。我知道有好幾家市場(chǎng)規(guī)模排位很靠前的B2C公司，退貨比例高達(dá)二位數(shù)，毫無疑問，貨到付款客觀上加大了商品退貨比例，尤其是很多時(shí)候，用戶下單以后改變主意，或者送貨時(shí)正好不方便接受包裹，都有可能產(chǎn)生退貨狀況。這是運(yùn)營策略失當(dāng)帶來的沉重負(fù)擔(dān)。
可能有人會(huì)反駁說：給顧客更多的便利，更好的服務(wù)有什么錯(cuò)?
我是在一個(gè)顧客服務(wù)至上的環(huán)境里開始自己的零售生涯的。最早入行是在澳洲，我所在的零售公司Coles Myer堅(jiān)持無理由退貨原則，No question ask refund policy，也就是說顧客買了東西，任何時(shí)候只要想退貨，不問為什么，不在乎買了多長時(shí)間，都立馬在售后服務(wù)柜臺(tái)把商品款退回給你。無理由退貨，提供的是用戶的購物保障，贏得的是老顧客的回頭率、忠誠度，而電商這種貨到付款、免運(yùn)費(fèi)運(yùn)作，客觀上助長了少數(shù)用戶很不負(fù)責(zé)任的下單行為，甚至經(jīng)常有人地址填寫完全錯(cuò)誤，而這些行為所產(chǎn)生的費(fèi)用，不是一個(gè)小數(shù)字。我知道在實(shí)行貨到付款、免郵費(fèi)的電商企業(yè)，如果是銷售服裝、鞋帽這類商品，退單率高達(dá)12～15%，當(dāng)年我在當(dāng)當(dāng)?shù)臅r(shí)候，負(fù)責(zé)數(shù)碼運(yùn)營的副總希望能開通高單價(jià)商品(例如筆記本電腦)的貨到付款服務(wù)，還是被我說服阻止了。我當(dāng)然了解網(wǎng)上付款有例如銀行上限5000元的限制，但筆記本電腦在網(wǎng)上銷售，走的是低毛利率路線，一款筆記本的毛利率通常就在1～1.5%之間，也就是50～80元左右的毛利額，實(shí)行貨到付款，如果有1%的拒收率，另外的那99臺(tái)銷售就是白忙活了，因?yàn)楣P記本一旦被拒收退回來，是很難再按照新品原價(jià)銷售的，當(dāng)當(dāng)又沒有自己的終端配送隊(duì)伍，整個(gè)環(huán)節(jié)無法控制。
做企業(yè)管理，不能不時(shí)時(shí)算細(xì)賬，每個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)費(fèi)用構(gòu)成，如果這個(gè)費(fèi)用對(duì)于提升用戶購物服務(wù)有幫助，那即便虧損，還是有實(shí)施的價(jià)值的，但貨到付款顯然不是這狀況。這里最核心的問題在于：這樣的額外負(fù)擔(dān)將導(dǎo)致電商公司在商品定價(jià)上有所預(yù)留，這種預(yù)留實(shí)際上就是購買用戶，也就是我說的那些良幣，會(huì)最終為這些費(fèi)用買單。
值得檢討的是，很多公司因?yàn)樨浀礁犊睿荛L時(shí)間沒有引進(jìn)網(wǎng)上支付功能(例如支付寶)，對(duì)于愿意在線付款的好用戶，反倒十分的不便。當(dāng)當(dāng)?shù)闹Ц秾氁彩峭系搅?010年下半年，我?guī)状魏粲跬苿?dòng)才很勉強(qiáng)上線的，因?yàn)槭情L期的習(xí)慣，其貨到付款依然占絕大比重。
相較之下，美國亞馬遜的99美元包配送就是一個(gè)很有商業(yè)智慧的設(shè)計(jì)。只要顧客每年交99美元(準(zhǔn)確數(shù)額是多少我沒有核實(shí)，我們?cè)诤醯氖沁@個(gè)模式的概念)，在該年度不論購買多少次，公司都不再向你收運(yùn)費(fèi)，當(dāng)然這只限于你是個(gè)人自用的購買。這個(gè)設(shè)計(jì)不僅僅提高了用戶的忠誠度和購買頻率，而且從亞馬遜來講不需要額外的費(fèi)用，這是一種雙贏的策略。
為什么說亞馬遜公司不會(huì)因此產(chǎn)生額外的費(fèi)用呢?
我們來算一筆賬：
假如一個(gè)用戶在沒有實(shí)行99美元包年運(yùn)費(fèi)之前，他平均一年定購6次，每次付16美元郵費(fèi)，大約付96美元，而每單配送成本大約15美元，亞馬遜有6美元的配送收益。
由于有了99美元年費(fèi)封頂?shù)奈@個(gè)用戶的定購次數(shù)增加了，變成12次/年，他僅僅付了99美元，亞馬遜的配送成本依然是15美元/單，這樣算下來，亞馬遜要有81美元的配送虧損(99美元 -(15美元´12次)=-81美元)。
不完全對(duì)。因?yàn)檫@樣的算法忽視了招募新用戶的成本，原來需要兩位用戶才能達(dá)到的銷售現(xiàn)在由一個(gè)用戶完成了，節(jié)省了新用戶的很多營銷推廣費(fèi)用。而且，同一個(gè)用戶購買的增加，其單位銷售成本下降，意味著他有更高的凈利貢獻(xiàn)值。
更何況，這是一個(gè)讓顧客覺得買的越多越合算的銷售推動(dòng)。
黃若，江湖人稱“黃藥師”，跨界老兵，原當(dāng)當(dāng)網(wǎng)首席運(yùn)營官，天貓創(chuàng)始總經(jīng)理
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