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平臺的運作邏輯


cye.com.cn 時間:2014-2-8 10:59:51 來源:百家 作者:胡泳 郝亞洲 我來說兩句

一個“紅包”秒殺馬云

雖然騰訊的微信“紅包”并沒有人們起初預計的那么火爆,但依然阻擋不了對其未來的無限想象。“紅包”借助微信這個在中國幾乎獨大的移動社交軟件,把一直以來在移動端都沒有太大起色的阿里推入了相當難堪的境地。

事實上,關于社交平臺,長久以來最大的爭議就是“閉環(huán)”問題,無法閉環(huán)就無法從根本上解決用戶黏度的問題。Facebook面臨這個問題,各種移動社交應用也面臨這個問題。馬云之所以在“來往”推出時親自造勢,有一個重要前提就是他認為在遷徙成本為零的情況下,用戶是可以從微信轉入來往的。

我們認為,一個真正的平臺級產(chǎn)品大體上會遵循一條基本的發(fā)展路徑:平臺框架—殺手級功能—平臺級產(chǎn)品。我們將此稱為“平臺的邏輯”。

顧名思義,平臺框架是圈人的,殺手級功能是黏人的,平臺級產(chǎn)品是“玩人”的。所謂平臺,無非是一個自循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)。比如亞馬遜,只有“一鍵下單”這個殺手級功能出現(xiàn)之后,我們才可以稱其為平臺。因為它直接決定了用戶的購書體驗,從而為Kindle的推出鋪平了道路。換句話說,用戶和書商在Kindle這個平臺上想真正無縫對接起來,就必須要有“一鍵下單”這個功能。

微信在“紅包”出現(xiàn)之前,還不能算是一個真正意義上的平臺,而更像是我們所說的平臺框架。大家都知道聊天就是生產(chǎn)力,可是怎么生產(chǎn)并沒能搞得很清楚。“紅包”的推出無疑有兩大優(yōu)勢:游戲化和交易便捷化。我可以不知道你的銀行卡號,僅用對話框就能完成轉賬功能,把傳統(tǒng)型交易的步驟大大壓縮。而和支付寶相比,又可以不必以商品為中介,就迅速轉賬或者支付,無疑又擴大了在線支付的想象空間。

我們認為,“紅包”的作用不僅在圈更多用戶上,而是如果這真是一項殺手級功能的話,一款顛覆性的平臺級產(chǎn)品就會離我們不遠了。這款產(chǎn)品不是微信,但肯定脫胎于微信。

現(xiàn)在來看,馬云為“來往”站臺時的熱情顯得格外虛無。可以說,一個“紅包”就秒殺了馬云。

平臺的緣起

眼下,無論互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè),還是其他產(chǎn)業(yè),都進入了一個言必稱“平臺”的商業(yè)語境,尤其是當平臺和“商業(yè)模式”、“公司戰(zhàn)略”聯(lián)系在一起的時候。筆者想在這里首先糾正這兩大認識誤區(qū),平臺既不是“商業(yè)模式”,也不是“公司戰(zhàn)略”,而是一種天然屬性。這種天然屬性客觀存在,但是能否展現(xiàn)出來,卻和主體的意愿、能力、外界的環(huán)境有很大關系,也即,企業(yè)需不需要做平臺、有沒有能力做平臺和做平臺的時機。

在很多年前,《經(jīng)濟學人》出版過一本名為《管理思想》的書。其實,這本書更像是管理詞典,里面囊括了半個多世紀以來的管理名詞,但當時卻并沒有“平臺”這個詞。也許“平臺”是一個太沒有必要專門提及的概念了,因為它在人類商業(yè)文明發(fā)軔之時就已經(jīng)作為一種特有的屬性存在。甚至有的學者認為,“平臺”就是“市場”的具象化。

亞里士多德認為,人的本質(zhì)是社會動物。通過情感互動、商品交易、社會交往,人們得以彼此生活在一起。從經(jīng)濟學的角度來看,這一切源于價值的交換。人的交往注定會因為多向互動,而成為一個關系的集合體。

如果我們認為,當商業(yè)活動或者管理的本質(zhì)落腳點在于“人”的時候,就不難理解為何“平臺”就是企業(yè)的天然屬性了。

斯隆商學院的施馬蘭西教授(Richard L. Schmalensee)并沒有直接使用“平臺”這個詞,而是使用了一個化學術語——觸媒。這是催化劑的同義詞,意為催化其他物品之間發(fā)生化學反應。這是一個很巧妙的比喻,一方面恰如其分地表達出了“平臺”的根本特征,一方面在根子上駁斥了邁克爾·波特的競爭模型。

就像斯坦福大學的謝德蓀教授(Edison Tse)認為的那樣,波特的理論是“流”理論,“平臺”的理論是“源”理論。我們可以進一步認為,“流”理論從本質(zhì)上來說是遵從了牛頓經(jīng)典力學的范式,——世界是靜態(tài)的,線性的。顯然,這種范式早已經(jīng)不再適用于用生物信息邏輯表述的當下時代了。

施馬蘭西認為,企業(yè)作為一種經(jīng)濟觸媒需要具備如下條件:

有兩組或者更多顧客群體;顧客群體在某種程度上相互需要;這些顧客群體無法依靠自身力量獲取他們之間相互吸引的價值;顧客群體依賴某種觸媒來推動他們之間的價值創(chuàng)造。

抽離出來可以用一句話來表述,價值的產(chǎn)生在于用戶之間的互動,這也是企業(yè)存在的意義。

無疑,企業(yè)在這里扮演的更像是社區(qū)搭建者的角色,這個社區(qū)的宗旨就是為用戶提出價值主張,并設定管理的規(guī)則和標準,同時提供信息服務。從最古老的集市到現(xiàn)在的淘寶、eBay,無一不是這樣。

平臺的兩大類型

無論是“源創(chuàng)新”也好,觸媒也罷,相比較以線性思維為主的牛頓力學時代,平臺最本質(zhì)的特點在于是否從根本上是開放的生命體。

用海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏的話來說,做平臺必須要開放。只有開放,才能形成更多的生命接口。而這種開放不僅僅是簡單的縱向供應鏈的開放,橫向客戶群體之間的開放,甚至要促進供應鏈和客戶群之間的縱橫交錯的開放,最后形成一張巨大的、關系交錯蕪雜的價值網(wǎng)絡。

再以沃爾瑪為例。成立初期,沃爾瑪僅僅是把批發(fā)來的商品擺在貨架上供消費者挑選,看起來和傳統(tǒng)的零售商沒有什么區(qū)別。當門店逐漸增多的時候,沃爾瑪開始利用自己貨架優(yōu)勢和分銷體系誘導供應商提供更加符號消費者需求的商品。當供應商的商品在沃爾瑪不能實現(xiàn)熱銷的話,自然就會被淘汰出供應商名單。這就逼著供應商深入到消費者中去,與他們互動,隨時了解消費者的需求。

目前關于描述平臺的數(shù)目很多,但是都存在一個問題:人們把平臺簡單地看做是戰(zhàn)略,而將觀察重心放在了產(chǎn)品形態(tài)上。依照前文所講,平臺是企業(yè)的天然屬性,除了戰(zhàn)略之外,企業(yè)的組織形態(tài)理所當然也是考察平臺的重要視角。

筆者認為,平臺的開放應該從兩個維度來看,能力的開放(包括了底層的技術開放,用戶入口的開放,資源的開放等等)和組織的開放。能力的開放最后形成的是平臺型的產(chǎn)品,組織的開放形成的是平臺型的組織。

平臺型產(chǎn)品的三步法則

能力的開放可以看做是企業(yè)在組織形態(tài)之外的一切開放。

以蘋果公司為例。蘋果公司本身并不是開放型組織,但是iPhone則是一款典型的平臺型產(chǎn)品。這一切都源于蘋果對系統(tǒng)入口的有限度開放。

如前所述,平臺型產(chǎn)品的成長有一條清晰可見路徑:平臺框架—殺手級功能—平臺產(chǎn)品。

亞馬遜的平臺意愿是在貝索斯創(chuàng)業(yè)之初就確立的。最一開始,亞馬遜要做一個專注于圖書的電商平臺,我們可以將其看做“平臺框架”。除了明顯低于傳統(tǒng)書店的售價之外,亞馬遜獨有的推薦算法幫助它積累了大量的用戶資源。

1998年的時候,亞馬遜的用戶人數(shù)已經(jīng)達到了310萬。第二年,亞馬遜開發(fā)的“一鍵下單功能”便申請了專利保護。這個創(chuàng)新功能被很多人認為不過是把用戶的購買步驟壓縮到了一步而已。但就是這個符合貝索斯認為的互聯(lián)網(wǎng)購物極簡原則的功能開始了亞馬遜在用戶體驗上的一系列動作。“一鍵下單”無疑是這個平臺框架中的殺手級功能。

2007年11月19日,貝索斯宣布亞馬遜推出電子書閱讀器kindle。這項被評論人士認為很丑陋的電子產(chǎn)品在一年之后共出售了24萬臺,不但讓那些不看好Kindle的人閉了嘴,還讓傳統(tǒng)書商們感到了震動。如今,我們覺得電子書已經(jīng)不算什么新鮮事物,Kindle也已經(jīng)進化到了觸摸平板,這是因為我們的閱讀習慣已經(jīng)被亞馬遜悄然改變了。

Kindle無疑是一款顛覆性產(chǎn)品,它成功地挾用戶資源以令書商,徹底顛覆了持續(xù)了上百年的傳統(tǒng)出版業(yè)。而Kindle則是亞馬遜這個平臺框架中誕生出來的一款出色的平臺型產(chǎn)品。

我們同樣可以利用這樣的路徑審視iPhone的成功。最早期的iTunes只能燒錄音樂和管理音樂,很快,與iPod的結合讓蘋果瞬間擁有了大量音樂愛好者,粉絲經(jīng)濟的效應初步體現(xiàn)。現(xiàn)在來看彼時的iTunes正是平臺框架。

2003年,殺手級功能iTunes商店上線,18個小時內(nèi)就賣出 27.5 萬首歌曲,iPod的用戶也因此大漲。蘋果的用戶群持續(xù)擴大。

2007年,平臺型產(chǎn)品iPhone問世,iTunes的模式被很好地移植到了手機中,也就是app store。規(guī)模龐大的用戶資源,蘋果接口對應用程序開發(fā)者的開放,加之分成政策,iPhone很快就成為了一款風靡全球的平臺型智能手機,并最終改變了整個手機行業(yè)。

海爾的平臺型組織

平臺型組織則是從組織的開放度來看。在這里之所以說是組織,而不是企業(yè),是因為我們發(fā)現(xiàn)真正的平臺型組織大都是非公司形態(tài)。最典型的莫過于維基百科,維薩組織和Linux。雖然這三家組織都有核心的小團隊作為項目的領導者,但是他們發(fā)揮的作用和對產(chǎn)品的貢獻度遠不及一家傳統(tǒng)意義上的公司。

其中維基百科和Linux本身既代表了開放型組織,又是一種開放型產(chǎn)品,他們的用戶既是組織成員又是產(chǎn)品的制造者。平臺型組織更像是“無邊界組織”,組織的邊界就是產(chǎn)品的邊界。

在這里尤其要提及的是海爾最新的組織變革實踐,這也是目前在公司層面進行平臺型探索的典型。成為平臺型公司是張瑞敏對海爾變革的要求。這種變革理念源于張瑞敏對以3D打印、大數(shù)據(jù)為表征的第三次工業(yè)革命的前瞻。他不止一次在內(nèi)部會議上提出,當3D打印真的普及的時候,社會化生產(chǎn)和創(chuàng)客式的螞蟻工廠會徹底顛覆傳統(tǒng)的制造業(yè)生產(chǎn)模式。其中最重要的特征就是通過個性化生產(chǎn)滿足個性化的需求。傳統(tǒng)的制造業(yè)組織模式顯然無法靈敏感應用戶的個性化需求,更不要說個性化生產(chǎn)了。

張瑞敏認為,平臺就是快速配置資源的框架,所有的資源在這里可以配置起來。因此,對組織要求就是要變成自組織而不是他組織。“他組織永遠聽命于別人,自組織是自己來創(chuàng)新。”張瑞敏說,“人單自推動就是進來更好的人,產(chǎn)生更好的結果,得到更高的利潤,然后又引進更好的人。組織最后應該達到這樣的境界,也就是對員工角色的新定位:就像德魯克所說的,每個人成為自己的CEO。”

最近,在海爾內(nèi)部提出了“在線員工”和“創(chuàng)業(yè)者”的新主張。張瑞敏希望可以把組織結構網(wǎng)絡化,通過“在線”的方式讓組織的邊界盡可能往用戶端靠攏,將組織內(nèi)外的資源徹底打通。

而員工可以成為真正的“創(chuàng)業(yè)者”,在海爾的大平臺上自己尋找創(chuàng)業(yè)機會,同時配合內(nèi)部的風投機制,或者員工自己到社會上組織力量,成立小微公司。

事實上,通過組織開放打造平臺型公司,只是海爾平臺構架的一個部分。網(wǎng)狀組織的最終目的是要搭建用戶資源和個性化生產(chǎn)的通路,實現(xiàn)真正的“大組織,小公司”。

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