幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。——《安娜•卡列尼娜》
創(chuàng)業(yè)公司便是如此，成功者無(wú)非“創(chuàng)造或抓住了痛點(diǎn)，獲得了融資，產(chǎn)品推出后受到了市場(chǎng)追捧，獲得成功，最后也許還會(huì)被高額收購(gòu)。”
然而失敗者就不一樣了，CB Insights 從創(chuàng)業(yè)公司數(shù)據(jù)庫(kù)中整理了迄今為止 72 家最大、代價(jià)最高的“創(chuàng)業(yè)熄火案例”（本文節(jié)選了16個(gè)），他們起初都獲得了相當(dāng)規(guī)模的投資，最終卻失敗了，或是無(wú)法進(jìn)入市場(chǎng)，或是在投資無(wú)法成功退出：被迫變賣資產(chǎn)、收購(gòu)價(jià)低于投資額等情況。這其中有不少失敗案例是本世紀(jì)初互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時(shí)和破裂后的事情，也有不少近期發(fā)生的，他們失敗原因不盡相同。可謂“以史為鏡，可以知興替。”
盡管存在一些常見(jiàn)的創(chuàng)業(yè)失敗原因：資金用得所剩無(wú)幾而產(chǎn)品無(wú)起色，無(wú)法打造合適的商業(yè)模型、獲得持續(xù)而穩(wěn)定的收入，產(chǎn)品不符合市場(chǎng)需求、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。大多失敗者還是有著不同的故事，少數(shù)還有些不同尋常的原因，這里就不劇透。
Solyndra
投資方：Redpoint Ventures, US Venture Partners
失敗原因：
太陽(yáng)能電力行業(yè)不是一般人能玩轉(zhuǎn)的，包括中國(guó)無(wú)錫尚德和美國(guó) First Solar 在內(nèi)的大公司都還在摸索盈利的商業(yè)模式，Solyndra 這類小公司就更加難以生存了，“無(wú)法與獲得國(guó)有銀行大額低息貸款、財(cái)大氣粗、而且有完善的產(chǎn)品供應(yīng)鏈的中國(guó)公司打價(jià)格戰(zhàn)”，就算奧巴馬參觀過(guò)、得到過(guò)美國(guó)能源部批準(zhǔn)的 5 億 28 萬(wàn)美元聯(lián)邦貸款擔(dān)保也無(wú)濟(jì)于事。
Solyndra 表示，公司正在對(duì)期權(quán)進(jìn)行估值，準(zhǔn)備把公司和銅銦鎵硒化合物(CIGS)技術(shù)打包出售。
Webvan Group
投資方：Sequoia Capital, Softbank Capital
失敗原因：
Webvan 曾是美國(guó)一時(shí)風(fēng)光無(wú)兩的網(wǎng)上雜貨零售商，初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內(nèi)高達(dá) 1.2 億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，在短短 18 個(gè)月的時(shí)間里，Webvan 成功上市融資 3.75 億美元，市場(chǎng)范圍從舊金山海岸地區(qū)擴(kuò)張到美國(guó) 8 個(gè)城市，并從零開(kāi)始建立起了一套巨大的配套基礎(chǔ)設(shè)施(其中包括耗資 10 億美元購(gòu)入一片高科技園區(qū)的倉(cāng)庫(kù))。
1999 年 11 月上市后，公司最高市值一度達(dá)到 76 億美元，然而瘋狂的燒錢策略讓它未能扛過(guò) 2000 年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅的災(zāi)難，短短兩年就宣布破產(chǎn)。兩年時(shí)間內(nèi)總計(jì)虧損超過(guò) 12 億美元，平均每單虧損 130 美元。2001 年 7 月，Webvan 倒閉，2000 多名員工失業(yè)。
“他們?yōu)榛A(chǔ)設(shè)施建設(shè)花了太多錢，盡管這是他們商業(yè)模式中的一環(huán)，但這計(jì)劃中的優(yōu)勢(shì)最終卻帶來(lái)了最壞的結(jié)果。”證券分析師大衛(wèi)•卡瑟曼(David Kathman)說(shuō)，“公司擴(kuò)張的很快，然而市場(chǎng)需求跟不上，大規(guī)模反而成了累贅。其實(shí)吧，這和‘雜貨鋪?zhàn)印疻ebvan 也有關(guān)，網(wǎng)站并不像宣傳得那樣易于使用。”
Webvan 的故事成為互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期最核心的教訓(xùn)，那就是即便你的理念非常正確，也別發(fā)展得太快。
Better Place
投資方：VantagePoint Capital Partners, Lend Lease Ventures
失敗原因：
2013 年 5 月 28 日，美國(guó)電動(dòng)汽車制造商特斯拉(Tesla)的股價(jià)盤中漲超 7.27%，首次突破 100 美元，報(bào) 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產(chǎn)品的科技公司，市值已經(jīng)超過(guò)了意大利老牌汽車制造商菲亞特 80 億美元的市值，達(dá)到 110 億美元。但就在特斯拉實(shí)現(xiàn)盈利，帶動(dòng)資本市場(chǎng)對(duì)電動(dòng)汽車投資的新一輪追捧時(shí)，另一家曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的以色列公司 Better Place 卻悄然停止?fàn)I業(yè)，不僅其“改變世界”的夢(mèng)想沒(méi)能實(shí)現(xiàn)，更引發(fā)了人們對(duì)“換電模式”的集體哀悼。
在 2007 年，夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美國(guó)加利福利亞州的帕洛阿爾托創(chuàng)立了 Better Place 公司，希望能降低電動(dòng)汽車的價(jià)格并讓它們更具備實(shí)用性，公司獲得了來(lái)自包括來(lái)自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計(jì) 8.36 億美金的風(fēng)險(xiǎn)投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景：當(dāng)你開(kāi)著電動(dòng)汽車行駛在公路上，電量降低至臨近 50% 時(shí)，它會(huì)自動(dòng)提示需要充電，并用車載 GPS 系統(tǒng)將你帶到最近的 Better Place 電池屋，在那里用 1-2 分鐘更換電池繼續(xù)上路。
用戶可以成為 Better Place 會(huì)員：每月預(yù)購(gòu)買一定充電量，在此范圍內(nèi)，Better Place 就不會(huì)再收額外的費(fèi)用，并會(huì)提供導(dǎo)航、網(wǎng)絡(luò)等全方位服務(wù)。Better Place 希望通過(guò)這種“手機(jī)套餐”式的換電模式成為未來(lái)電動(dòng)汽車世界的運(yùn)營(yíng)商——無(wú)論你購(gòu)買的是什么品牌電動(dòng)汽車，它都能夠提供電池維護(hù)、更換和充電服務(wù)。
2008 年，Better Place 在以色列推出了第一個(gè)電池屋，開(kāi)始了“燒錢之旅”。當(dāng)時(shí) Better Place 只有 750 個(gè)司機(jī)用戶，而建設(shè)和維護(hù)一個(gè)電池屋成本超過(guò)一百萬(wàn)美元，更別提高昂的消費(fèi)者獲取成本和企業(yè)教育成本。
理論上來(lái)看，覆蓋非常大的區(qū)域(如全歐洲、美國(guó)或中國(guó))產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)能降低運(yùn)營(yíng)成本、統(tǒng)一電池標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)盈利，因此 Better Place 把 6 年內(nèi)前后三輪融資得來(lái)的絕大部分資金都投入到購(gòu)買電池、建設(shè)充電和換電站之中，在以色列和丹麥?zhǔn)袌?chǎng)，這家公司一共建有 1000 多個(gè)充電站和 54 個(gè)換電站，市場(chǎng)普遍認(rèn)為這是它失敗的主要原因。而且 Better Place 在中國(guó)發(fā)展并不順利。新能源汽車行業(yè)的抵抗且不提，2010 年與公司奇瑞簽訂了關(guān)于“共同開(kāi)發(fā)一款適用于換電解決方案的純電動(dòng)車”的合作備忘錄，但最后也無(wú)疾而終，堅(jiān)持低速小型電動(dòng)車路線的奇瑞至今仍采用簡(jiǎn)單的 “現(xiàn)場(chǎng)充電”。
2012 年 4 月，Better Place 發(fā)言人 Julie Mullins 表示，預(yù)計(jì)到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬(wàn)輛 Better Place 電動(dòng)車上路。然而，直到破產(chǎn)前，通過(guò)銷售而在路上行駛的 Better Place 電動(dòng)車只有 1400 輛。單一的車型可能是無(wú)法吸引更多購(gòu)買者的原因。6 年來(lái)，Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE 這一種車型，也沒(méi)有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合作伙伴。而在作為市場(chǎng)之一的丹麥，當(dāng)?shù)厝烁矚g買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。
Amp'd Mobile
投資方：Highland Capital Partners, Columbia Capital, Redpoint Ventures
失敗原因：
移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商 Amp'd Mobile 進(jìn)行過(guò) 5 輪融資，共獲投資 3.5 億美元，其中第三輪融資額和第五輪融資額分別高達(dá) 1.5 億美元和 1.07 億美元。然而破產(chǎn)前 Amp'd Mobile 負(fù)債已超過(guò) 1 億美元，公司自身全部資產(chǎn)不足 1 億美元，所以不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。
Amp'd 專注于年輕人市場(chǎng)，用戶的收入并不高，許多年輕人的手機(jī)還和種種家庭計(jì)劃套餐綁在一起，由父母支付費(fèi)用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在該公司的 17.5 萬(wàn)用戶中，有 8 萬(wàn)人無(wú)法支付賬單，同時(shí)，其他運(yùn)營(yíng)商付款周期為 30 天，Amp'd 則是 90 天，持續(xù)增加的債務(wù)問(wèn)題壓倒了 Amp'd，使其一步步走向破產(chǎn)。
AllAdvantage.com
投資方：Alloy Ventures, Walden Venture Capital
失敗原因：
…它的服務(wù)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如 mValue 公司的服務(wù)有所不同。mValue 公司本月早些時(shí)候已經(jīng)倒閉，AllAdvantage.com 公司也因?yàn)樵谥Ц顿M(fèi)用和分配廣告收益方面出現(xiàn)很多漏洞而多次調(diào)整它的經(jīng)營(yíng)模式。
AllAdvantage.com 成立于 1999 年春，網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)方式為：向訪問(wèn)者提供“每日抽獎(jiǎng)”、“產(chǎn)品促銷”以及“點(diǎn)擊廣告得現(xiàn)金”等活動(dòng);在征得訪問(wèn)者同意的情況下，收集訪問(wèn)者網(wǎng)上購(gòu)物習(xí)慣等私人信息。通過(guò)這些途徑，AllAdvantage 公司從廣告客戶那里獲得了高額的廣告費(fèi)用。
“我們過(guò)于依賴風(fēng)投，而且會(huì)員的增長(zhǎng)速度大大超過(guò)了公司早期的利潤(rùn)增長(zhǎng)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，我們用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式吸引會(huì)員，卻用落后的媒體時(shí)代所用的方式來(lái)銷售廣告，廣告是我們主要收入渠道…當(dāng)網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)和理財(cái)市場(chǎng)在 2000-2001 年間衰落時(shí)，AllAdvantage.com 所賺利潤(rùn)已不能滿足會(huì)員的迅速增長(zhǎng)(以及他們每小時(shí)帶來(lái)的固定成本)。于是我們不得已停止這個(gè)生意，盡管還有很多新的會(huì)員加入。”
Nielsen 調(diào)查表明：AllAdvantage 網(wǎng)站在訪問(wèn)量下降幅度非常顯著，網(wǎng)站在 2000 年 4 月份的訪問(wèn)量為 200 萬(wàn)人次，但是到 12 月時(shí)其訪問(wèn)量就已經(jīng)降到了 54.7 萬(wàn)人次。
Kozmo.com
投資方：Oak Investment Partners, Flatiron Partners
失敗原因：
有時(shí)候，“利潤(rùn)”二字并不能代表一切。這就是原本在市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位的在線配送公司 Kozmo.com 得到的深刻教訓(xùn)。投資人宣布不再為該公司注資，公司停止?fàn)I業(yè)。
實(shí)際上，Kozmo 的管理層確實(shí)已尋找到了在線配送業(yè)務(wù)的出路，但令人惋惜的是，當(dāng)時(shí)已經(jīng)太遲了。在納斯達(dá)克市場(chǎng) 2000 年 4 月崩盤后，Kozmo 通過(guò)裁員以降低成本，并通過(guò)增加高附加值的商品、取代配送錄象帶和瓶裝可樂(lè)等項(xiàng)目來(lái)增加銷售收入。同時(shí)開(kāi)始增收配送費(fèi)用，開(kāi)始銷售例如 DVD 播放機(jī)在內(nèi)的更多商品，并積極開(kāi)展離線業(yè)務(wù)，比如 Kozmo 曾經(jīng)通過(guò)郵件向用戶寄送產(chǎn)品目錄。“不過(guò)很快，其他零售商也開(kāi)始這么做。”
2000 年 12 月份，公司營(yíng)業(yè)額 200 萬(wàn)美元，利潤(rùn) 20 萬(wàn)美元;而到了 2001 年 6 月份時(shí)，公司營(yíng)業(yè)額 80 萬(wàn)美元，虧損 250 萬(wàn)美元。
Drapkin 公司創(chuàng)始人和負(fù)責(zé)人，《來(lái)自電子商務(wù)壕溝的建議》一文的作者邁克爾•德拉普金(Michale Drapkin)稱：“同日配送服務(wù)的問(wèn)題在于，最高效的服務(wù)卻只帶來(lái)最微薄的利潤(rùn)。那么即使在市場(chǎng)上占據(jù)了相當(dāng)?shù)姆蓊~，要返還 2.8 億美元的投資基本上也是不可能的。”
資料來(lái)源：Forbes http://www.forbes.com/2001/04/12/0412topnews.html 搜狐科技 http://it.sohu.com/20010417/file/0457,643,100051.html
eToys
投資方：Bessemer Venture Partners, Sequoia Capital
失敗原因：
自 1997 年成立以來(lái)，eToys 在網(wǎng)絡(luò)玩具銷售市場(chǎng)中所占的份額不斷擴(kuò)大，逐漸成長(zhǎng)為可與亞馬遜書店比肩的 B2C 電子商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，市值曾高達(dá) 15 億美元。但公司的最大心病是一直無(wú)法實(shí)現(xiàn)收支平衡，虧損額不斷擴(kuò)大。2000 年 10 月，公司宣布預(yù)計(jì)當(dāng)年第四財(cái)政季度的銷售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之間。考慮到玩具銷售的季節(jié)性，這個(gè)數(shù)字對(duì) eToys 來(lái)說(shuō)性命攸關(guān)。然而不幸的是，eToys 最終的營(yíng)業(yè)額只有 1.31 億美元。
與由盛而衰的電子商務(wù)行業(yè)里人們耳熟能詳?shù)拿恳粋�(gè)悲慘故事相比，eToys 的故事似乎沒(méi)有什么不同。但在專家眼里，eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經(jīng)營(yíng)良好，擁有智能化的方便可靠的電子網(wǎng)站和一個(gè)運(yùn)營(yíng)順暢的配送系統(tǒng)。它所定位的市場(chǎng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)作也十分合理，大多數(shù)玩具被買來(lái)作為禮物，在這個(gè)領(lǐng)域，或許只有同為網(wǎng)上零售商的亞馬遜書店，才能與它一爭(zhēng)高下。
eToys 破產(chǎn)原因主要是管理不善：公司高管多是年輕人，觀念超前、充滿自信，主要精力用于建設(shè)先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)，靠投資生存，不考慮實(shí)際生意;在有了大量投資后，花錢如流水，許多項(xiàng)目超出預(yù)算，投入大量資金放在沒(méi)有效果的廣告上，以及雇傭了不少水平不符合高薪的技術(shù)人員。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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