私董會一般的流程是這樣的：教練將不同行業的15至20位企業一把手組建一個私董會小組，期限以年劃分，小組成員，包括教練簽署保密協議，每次討論的議題，由每位成員提出，最后投票表決，被選中的問題持有者，召集大家到自己的公司，舉行私董會。開場后，所有人的手機上交，以此保證會議不被打擾。然后教練介紹規則，問題持有者，按照特定格式，闡述自己的困擾，拋出問題。
做太陽能電力設備出口的于忠蘭，今年發起的議題中，兩次被投票選中，其中一個問題是，2013年澳大利亞市場的出口貿易，是進還是退？
和于忠蘭都在2011年加入五五私董會的王建，2002年單槍匹馬創業，成立北京西普陽光教育科技有限公司，與高校合作，進行一系列的IT工程碩士培訓，以及教學設備方案提供。2012年企業營收上了5000萬。他的目標是2016年過億。站在5000萬的坎上，眺望1個億，他向私董會的朋友們拋出一個問題：如何做三年規劃？
問題拋出后，小組成員都要通過問題來發言，例如：你過去業績的增長源在哪里？你愿意花多大的代價，開除二把手？
領教工坊的創始合伙人肖知興，把這種提問稱為，“蘇格拉底式的提問”，或謂產婆術。在私董會，教練引導小組成員，像蘇格拉底那樣，剝洋蔥般把問題引向根源，而不是直接給結論，或者出謀劃策。通過問題，最后讓議題發起人，一步步找到最佳方案。
“內心其實有很多答案，只是不知道選哪一個，拋出問題，讓大家的給我啟發。”當小組成員輪番提問后，王建找到自己想要的答案，搭建核心團隊，建立企業文化，放權，從具體業務中解脫出來，將重心放在企業方向和戰略的架構上。
向CEO學做CEO的私董會模式，和商學院正好反過來。“商學院是大家帶著耳朵來上課，私董會是帶著嘴巴來提問。”王戈對比，中國企業主，習慣輸入，不習慣輸出，所以，不愿分享的企業一把手，不適合參加私董會。
讓企業家追捧的私董會，緣何在2013年形成燎原之勢？
——這一年，中國所有傳統行業的業態，都在進行各種革新，大公司在瓦解，自組織在壯大。
蘭剛這樣描述：互聯網時代，信息易得，行動驅動的學習模式才是最高效的。私董會上的分享，正符合這個特點，企業家貢獻的即時性案例，鮮活，有料。
互聯網顛覆傳統，包括圈子文化。
靠商學院、俱樂部等模式，引領企業圈子文化的美國人，在私董會潮流中，沒有在中國市場上堅持到最后。從2007年進入國內，想把在美國成長了50多年、以誠信分享企業干貨的私密性圈子——私人董事會(下簡稱私董會)引入中國市場，到不久前撤資，這家號稱全球領先的CEO發展機構——偉事達(VISTAGE)，耐性遠不及其在日本市場堅持的20年。也許因為在日本以失敗收場，他們對東亞企業文化的封閉性有所忌憚，在中國開局不利后便匆匆撤資，賣掉特許經營權，直營變加盟，留下偉事達私董會這塊招牌。
喜劇的是，美國人剛走，私董會的圈子文化，立馬在2013年紅火起來，北京、上海兩地，甚至地方上，私董會都成了個時髦名詞，比如成都的天府私董會。
“美國人沒發現，中國企業家的開放程度，遠高于日本。”任偉事達(中國)私董會主席的張偉俊，接受采訪時提到，尤其接受過西方教育的年輕企業主。2010年張偉俊加入偉事達(中國)，組建起一個13人的私董會小組。四年后，小組人數已達23人。最近新加入的這位，是在國內快餐業做到前三的CEO。張的自我定位是“領導力教練”，不歸屬于任何組織，只接受聘任。他自嘲上半輩子被學校、機關、公司各種組織管著，現在一個人就是一個組織，后EMBA時代，一個人就可以是一個商學院，從授課到給企業做顧問，走的是個人品牌的路線。
美國人沒看清，借助互聯網對社交模式的重塑，中國企業家開放的節點，在2013年全面爆發。以往膜拜企業大佬的追隨效應遞減，從創業者到中小企業高管，以點聚集，形成去權威化、去中心化的網狀聯結，“進入到組織學習的Web2.0革命時代。”2011年底離開偉事達，和朋友創立外灘董事會的蘭剛如此總結，“未來幾年，私董會模式會進入快速發展期，”蘭剛想在企業家圈子里，掀起一場“學習的革命”。
這場革命其實不是某個人發動，而是一群看準趨勢和互聯網社交革命特點的領先者，準確地站到了風口上，風一起，在2013年的北京、上海兩地，私董會的圈子效應，同時爆發。
“過去利用信息不對稱賺錢，今天信息泛濫，企業家缺乏的不再是商學院所傳授的信息和理論，而是思考。”蘭剛指出的思考，就是靠教練的穿針引線，誘發小組成員提出真問題，幫助發起議題的企業主，提升自我覺知力，將企業家的成長機制，依靠激發內心力量和自我認知實現。
用偉事達教練張偉俊的話講，教練是私董會成敗的關鍵，其扮演的角色，“就是珍珠項鏈的那根線，沒有線，珍珠只是珍珠。”
“仁者如射：射者正己而后發；發而不中，不怨勝己者，反求諸己而已矣。”肖知興指著領教工坊的LOGO說，一個人射箭，“反求諸己”的意味在里面。
從最早的五五私董會，到偉事達(中國)，以及外灘董事會、領教工坊、智慧云，不論是采用7部提問法，還是8大環節，或者所謂的三段論，無疑例外的，都是讓企業家在提問中，照鏡子般發現自身問題，自己找答案。
“如果是別人給的答案，相當于從外界抱養的孩子，總比不上自己生的孩子受重視。”肖知興打比方，私董會的教練，話越少越好，但前提是，教練能夠引導大家的討論，挖掘到正確的答案。因此有經營企業經驗的退休CEO，是教練的最佳人選。
現實困境是，中國退休的CEO，往往不會出來，愿意出來的，過于好為人師，不會傾聽，也不能算合格。
退休前擔任惠普中國區總裁的孫振耀，加入到私董會教練隊伍中。“當出現越來越多的孫振耀，私董會才會可持續發展，并真正幫助到中國民營企業家的個人成長。”
眼見私董會模式紅火起來，不少培訓機構、俱樂部改頭換面，開始用這個概念拉攏會員。張偉俊有些擔心，害怕合格教練的缺失，讓一個很好的學習+社交圈子，走了彎路，再次陷入浮華社交圈子的陷阱里。另一面，倘如不懂流程設計的私董會，將保密機制沒有做到位，一旦發生泄密問題，也會帶來不少負面效應。
后EMBA時代，各種圈子迷人眼。
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