1994年，當(dāng)Gordon Bethune接手美國大陸航空擔(dān)任CEO時(shí)，擺在他面前的是個(gè)巨大的爛攤子：這個(gè)全美第五大航空公司每月虧損將近5500萬美元，養(yǎng)了太多飛機(jī)，飛著不賺錢的航線。它的準(zhǔn)時(shí)起飛率常年排名倒數(shù)后十位，每個(gè)月為了支付行李丟失賠償費(fèi)、為晚點(diǎn)乘客預(yù)定酒店費(fèi)用、取消航班賠償費(fèi)，還得損失600萬美元。在服務(wù)上，它的表現(xiàn)同樣糟糕，乘客抱怨不斷，行李經(jīng)常丟失。在10年內(nèi)，這家公司曾經(jīng)3次處在倒閉邊緣。
Bethune接手后，完成了歷史上最戲劇性的一次企業(yè)起死回生的大逆轉(zhuǎn)，很大程度上是因?yàn)樗せ盍舜箨懞娇?.5萬名員工的潛在價(jià)值，他主張的管理方式是“無為而治”。
“最差的管理方法是逼著員工干活，這會(huì)導(dǎo)致他們毫無斗志。”Bethune說，“我要做的是讓他們專注于一個(gè)目標(biāo)：我們的航班準(zhǔn)時(shí)、有條不紊。我得讓員工相信我說過的話。”
據(jù)傳，之前坐在Bethune這個(gè)位子上的Robert R.Ferguson三世任職3年半，是被趕下臺(tái)的。《彭博商業(yè)周刊》當(dāng)時(shí)的報(bào)道把他評(píng)價(jià)為“又遲鈍又喜怒無常”的CEO，他“對(duì)航空公司排名、紀(jì)錄全無興趣，又以經(jīng)常當(dāng)眾羞辱部門經(jīng)理聞名”。
Bethune的風(fēng)格截然相反。他曾在美國海軍航空母艦擔(dān)任管理工作，在航空業(yè)他的職位是一步一個(gè)腳印提升上來的。在大陸航空，他享受與員工互動(dòng)的過程。“你不能像對(duì)仆人那樣對(duì)待員工。”他說，“你得賦予他們價(jià)值。如果我讓一個(gè)技工不高興了，他就會(huì)花兩倍的時(shí)間去修理機(jī)械，這是人性使然。如果員工帶著敵對(duì)情緒，他們肯定會(huì)用自己的方式讓你下不來臺(tái)。”
如果當(dāng)月大陸航空的航班準(zhǔn)點(diǎn)率名列交通部公布名單的前五位，Bethune就會(huì)給每一個(gè)員工發(fā)放獎(jiǎng)金。他還發(fā)起了分紅制，只要能盈利，員工都可分成。
到了1995年，大陸航空的航班準(zhǔn)點(diǎn)率名列所有航空公司第一位，獲得了10年來的第一次盈利。公司連續(xù)11個(gè)季度取得創(chuàng)紀(jì)錄的收入，股價(jià)從3.25美元直升50美元。隨之而來的是客戶和員工對(duì)公司的雙重滿意。
“我付給每個(gè)人更多的錢，讓他們生活更幸福。”Bethune回憶，“我們付得起，因?yàn)槲覀冞^去為不給力的員工買的單更多。”
“我讓部門經(jīng)理、員工和客戶都在一條船上，要么就大家都贏，要么誰也得不到。”他補(bǔ)充，“這就像足球比賽。每場比賽前，大家抱在一起打氣，他們能指望某一個(gè)人嗎?錯(cuò)了。團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人都是支柱，不單是進(jìn)球的那個(gè)人。每個(gè)人都得了解作戰(zhàn)計(jì)劃，這就是我當(dāng)時(shí)運(yùn)營這個(gè)公司的方式。”
2004年，Bethune退休。但他的風(fēng)骨使他成為航空產(chǎn)業(yè)的傳奇。他們也把他樹立成領(lǐng)導(dǎo)力決定公司生死的典范教材。
領(lǐng)導(dǎo)力能提升多少利潤?
強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力能提升銷售額嗎?30年來，Gallup一直在從事一項(xiàng)研究：他調(diào)研了超過1700萬名對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)積極程度不同的員工，得出以下幾個(gè)結(jié)論。
“充滿活力”的員工總是更有創(chuàng)造性，能創(chuàng)造更多利潤，也更關(guān)注客戶。
“活力不足”的員工消耗了大量公司成本，每年在美國造成的工資支出達(dá)到3000億美元。
員工積極性高的公司，每股收益增長率是員工積極性一般的公司的3.9倍。
“我研究過很多機(jī)構(gòu)運(yùn)營的不同方法和他們激活員工積極性、讓員工為成功產(chǎn)生更強(qiáng)斗志的方式。”創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心副總裁Bill Pasmore說，“我發(fā)現(xiàn)喜歡鼓勵(lì)更多人參與的管理方式更能激活人的積極性，相比那些認(rèn)為員工無足輕重的官僚機(jī)構(gòu)，能提升30%的業(yè)績。”
Jack Zenger、Joe Folkman和Scott K. Edinger在2009年推出的《杰出領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣創(chuàng)造雙倍利潤的》報(bào)告中，發(fā)布了在一家財(cái)富500強(qiáng)商業(yè)銀行所進(jìn)行的調(diào)研。經(jīng)過一段長時(shí)間的評(píng)估，他們?cè)谠撱y行表現(xiàn)最好和表現(xiàn)最差的領(lǐng)導(dǎo)者中各提取10%，得出以下結(jié)論。
在最差領(lǐng)導(dǎo)中，他們有超過50%以上的下屬員工想過向其遞交辭職信;而在最佳領(lǐng)導(dǎo)中，僅有15%的下屬員工有過辭職的念頭。
最差領(lǐng)導(dǎo)的部門平均每年損耗金額達(dá)到120萬美元，最佳領(lǐng)導(dǎo)則平均每年創(chuàng)造450萬美元的利潤。
最差領(lǐng)導(dǎo)的下屬員工中，只有37%的人對(duì)目前工資表示滿意。而最佳領(lǐng)導(dǎo)的下屬員工中，對(duì)工資滿意的比例占到將近60%。
在10%的最佳領(lǐng)導(dǎo)中，其下屬員工感到快樂的原因并不一定是被支付了更高的工資，Zenger、Folkman和Edinger寫道：“他們?cè)谟眯袆?dòng)證實(shí)著那句古老的俗語：‘千金難買我樂意。’”
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力帶來無可置疑的企業(yè)價(jià)值。心理學(xué)家、財(cái)富500強(qiáng)首席培訓(xùn)師Tasha Eurich也認(rèn)可了這一點(diǎn)。2013年，他出版著作《最叫好的領(lǐng)導(dǎo)力：快樂員工與低成本如何共存》。
“好領(lǐng)導(dǎo)讓員工生機(jī)勃勃，這不光體現(xiàn)在錢上，還包括其員工的心理健康。好領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把員工當(dāng)回事，通過創(chuàng)造讓他們舒服的環(huán)境來回報(bào)員工的努力。”Eurich說，“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)取悅員工，員工才會(huì)去取悅客戶，最終取悅了股東。”
想認(rèn)識(shí)全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
