在徐鳴看來，英達爾這類快配公司的出現，一是藥品零售市場的發展趨勢決定了快配市場的存在，“不少零售終端都在考慮怎樣做到零庫存，以便減少市場風險，加快資金周轉。終端要一件藥品和一盒藥品的成本與風險不同，這其中蘊藏著進貨與銷售、成本與利潤、時間與風險之間的矛盾，而快配公司的出現讓矛盾得到了解決。如終端取藥時，經過快配公司分解包裝后多次送貨，采購方的風險降到一盒藥的水平，而成本卻由快配公司承擔了。”二是快配的商業模式直接迎合了國家政策發展的總方向，徐鳴是個擅于從政策中“悟”生意的人，他喜歡研究國家的宏觀政策，從一開始就踩準中國醫藥流通改革的重要節拍，將采銷對路的品種以較低價格、快速配送到終端手里，最終形成“工業→商業→零售終端”的商業價值鏈。
正是基于這種順應時勢的戰略籌謀，英達爾針對藥品零售散店、診所、社區門診和中小型醫院進行點到點的配送，目前與廣東、廣西、海南的3000多家大客戶及6000-7000家小客戶建立了良好的合作關系，成為華南地區藥品快配的領頭羊。
“商業模式從本質上說也是一種營銷模式，很難說哪種模式最好，只有哪種模式最適合你。因此，沒有固定的模式和永遠適合你的營銷策略，有的只是差異化的一地一策、甚至是一企業一策地去深耕細作市場。”徐鳴說道。不過，隨著“工、商、店一體化”的趨勢越來越明顯，“一步到終端”的快配模式還是在行業中起到了導向性的作用。
國內資深醫藥營銷戰略和管理專家徐東認為，作為一種特定業態的商業公司，快配模式也是醫改后批發商業的基礎與核心模式。但需要注意的是，由于其商業收益率低，怎樣利用快配地位排擠同地區快批商業，是在區域市場決勝的關鍵。
網絡下沉，贏在農村
新醫改下，市場終端發生格局變遷，一般診療將向社區和第三終端下沉，社區和農村基層市場快速發展，而城市醫院的市場壟斷地位將下降。在這種終端分化的基礎上，醫藥商業企業將戰略重心向農村基層醫療市場轉移，才能面臨較好的發展機遇。
遼寧海城福緣堂藥業一直將農村市場作為自己主要戰略陣地的發展模式，取得了良好的效應。成立于2005年的海城福緣堂藥業，多年來一直將鄉鎮衛生院、農村診所及三級以下市場的社會藥店作為自己的終端客戶，以海城為核心，網絡覆蓋遼寧大連、丹東、鞍山、鐵嶺以及吉林省部分地市，目前以年銷3個億、戰略伙伴達3500多家（海城地區500-600多家、外圍地區3000多家）的規模，成為東北地區頗有影響力的一家醫藥商業公司。
|
