對企業的價值何在？
與傳統的產品戰略營銷模式可以為所有企業提供方法指導一樣，產業營銷戰略模式并非規模企業的專利，而是可以為所有類型的企業提供幫助。具體來說，對于從無到有的創業型企業、由小到大的成長型企業、由弱致強(包括爭奪行業第一位置)的規模型企業，即企業三個關鍵發展階段的增長問題都具有戰略指導性。
產業營銷戰略模式的三段論，是一個完整的運作過程，三個階段的關鍵詞：市場洞察、競爭要素與策略(關鍵成功因素)、構建商業模式(協同性與創新)，對于任何一個成功企業都不可或缺。值得注意的是，這三個關鍵詞也可以單獨地對不同發展階段的企業發揮“戰略性作用”：創業企業更加需要市場洞察，成長型企業更加需要優化競爭要素，規模型企業一定是企業戰略與商業模式協同性做得最好的。
從無到有
創業企業的起點無非是兩個：創新或模仿(山寨)�，F實中，創造商業價值的發明更多的是應用創新，而且模仿者的應用創新同樣具有商業價值。
有人說，中國企業的模式其實都是西方尤其是美國商業模式的翻版。說得沒錯，但是只說對了一半。另一半事實是，在中國市場，中國的模仿者都比學習對象更加成功：如學習美國Expedia模式的攜程、學習Google的百度、學習ebay的淘寶、學習Land’sEnd的PPG以及PPG倒下后的繼承者Vancl。
這些模仿成功者、后發制人者之所以成功，是因為這些企業在創業之時，無一例外都對某種新技術、新模式所要服務的顧客、市場、競爭等有深入洞察。這些商業洞察，主要分為六大類別：顧客洞察、競爭洞察、行業趨勢洞察、企業能力洞察、增長引擎洞察、商業模式洞察。具備產業營銷思維的創業者，通過超越市場表象的行業本質洞察，發現了讓自己的企業實現戰略增長的大商機。
舉兩個例子，一個是新經濟(310358,基金吧)，一個是傳統產業。
馬云創立阿里巴巴時，配套環境并不比8848強多少。但馬云對于電子商務驅動力的認識超越了同行，他認為，“電子商務=鼠標+水泥”是一個錯誤概念，電子商務在早期必須基于買家與賣家的價值需求：對于買家(網購者)這是一個省事、省時間的“看貨”渠道，對于賣家(網商)則是一個低成本、低風險的渠道投資。當網商、網購者規模增大并產生依賴的時候，電子商務將回歸其作為一種便捷交易渠道的功能。
當1999年馬云與外經貿部合作的EDI(電子數據交易系統)失敗后，馬云看到了EDI平臺本身在中國進出口貿易中的巨大作用與潛力，這就是降低交易成本、減少采購雙方的搜索時間等，同時中國龐大的制造業與同樣龐大的國外買家之間需要一個互相認識甚至交易的平臺�；氐胶贾莸鸟R云，創立了阿里巴巴。阿里巴巴的發展歷史表明，馬云抓住了電子商務的互聯網本質：信息海洋、低成本傳播、促進交易。
2002年史玉柱重新創業，選擇了聲名狼藉的保健品行業，其產品“腦白金”與當年的巨人腦黃金雖然名稱相似，但是目標顧客已經轉變，當年腦黃金的目標客戶是學生。即使在今天回過頭看腦白金的產品設計思維也令人驚奇：史玉柱怎么就發現或確信在中老年“失眠”人群這個市場里存在機會？這一切，源于史玉柱對目標顧客生活形態的洞察，特別是對保健品行業“生命線”的認識。這不是簡單的產品營銷思維，而是一種產業營銷戰略思維。后期史玉柱進入網游，也是這種產業營銷思維的體現。
看似在模仿(馬云)，看似很尋常(史玉柱)，這些獲得大勝的企業(品牌)在其創立之時，從一個與眾不同的洞察開始，設計完整的商業體：品牌名稱、產品形態、銷售渠道、客戶開發策略、傳播推廣策略、組織團隊等，最終這個商業體長成參天大樹。
洞察是從平常的商業或生活表象下面，發現一座“金山”的礦脈。實際上，大部分商業洞察可以從一個有效的邏輯與方法中開始，即運用產業營銷戰略的思維，從研究準備進入的產業開始，思考這個產業的結構、特點、趨勢、關鍵要素等，而不是只盯著自己的產品。
從產業的視野看產品，才能發現傳統產品思維模式下看不到的大商機。今天的產業機會不是更少，而是更多了，可以利用的資源也更多，只是對把握機會與資源的要求變得更高了。不再是膽大者成功，而是具備產業營銷戰略思維者更有機會成功。
由小到大
度過創業期的企業，如何快速做大？如何跑得比對手更快一些？
傳統營銷模式推崇水平增長(擴大銷售范圍、渠道、目標人群)，但是產業營銷模式認為，在成長性產業里，只有懂得垂直增長、并購增長的企業，才能在同質化的市場中脫穎而出。競爭要素的判斷決定了企業的資源投向，資源投向決定了企業的競爭優勢，競爭優勢最終加強企業的資源優勢——這就是強者恒強、弱者愈弱的內在機理，不是由于市場的原因，而且源于企業在關鍵競爭要素上的準確判斷與持續投入。（作者/史賢龍）
糖果行業的“金絲猴”，其很多產品都模仿了同類糖果企業。但是金絲猴做了中國其他的糖果企業都沒有做的事情，即最深度的渠道精耕和市場下沉。為此，金絲猴致力于建立超強的執行力：設置了中國糖果行業里最多的直銷辦事處，對辦事處一線經理的薪資激勵政策、高頻度的會議培訓、標準化的分類型終端運作指導及KPI(績效考核體系)。
飲料行業的娃哈哈也沒有特別創新的產品，但是娃哈哈有著中國飲料行業最強大的渠道運營能力，而且是二、三、四級市場的運營能力。同時娃哈哈依據飲料銷售半徑廣泛建廠，縮短了物流等遠程銷售成本。
金絲猴、娃哈哈都準確地認識到：中國食品產業的關鍵競爭要素是渠道，不是產品，更不是品牌。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
