把握住這個(gè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素，才能成功。
格蘭仕案例極端地反映了抓住關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素的戰(zhàn)略價(jià)值。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)看似簡(jiǎn)單，但事實(shí)證明，價(jià)格戰(zhàn)是格蘭仕在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度下制定的“殺手級(jí)”戰(zhàn)術(shù)手段。格蘭仕看到了中國(guó)制造成本優(yōu)勢(shì)下的大商機(jī)，采取大規(guī)模OEM的方式吸收國(guó)外產(chǎn)能，主動(dòng)抓住西方產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，以低成本、高品質(zhì)的優(yōu)勢(shì)完成國(guó)際微波爐產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移。同時(shí)，積極自創(chuàng)品牌、渠道及國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)，以低價(jià)催生了中國(guó)家庭的電磁化消費(fèi)習(xí)慣，從而掌握了微波產(chǎn)品市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)乃至主導(dǎo)權(quán)，擊退了來(lái)自多國(guó)(日本、韓國(guó)等)品牌的高、中、低價(jià)位的多路進(jìn)攻，最終掌握了國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)。
格蘭仕抓住了規(guī)�；厔�(shì)下的行業(yè)本質(zhì)：沒(méi)有足夠的市場(chǎng)份額，一切現(xiàn)有的成果都是剎那芳華。格蘭仕的勝利，是產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略思維制勝的典型代表。中國(guó)彩電業(yè)長(zhǎng)虹、康佳、TCL等發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)，也是在市場(chǎng)份額第一愿景下企圖稱霸市場(chǎng)的行為。但企業(yè)忽視了彩電行業(yè)的本質(zhì)是新技術(shù)對(duì)落后技術(shù)的淘汰。沒(méi)有技術(shù)創(chuàng)新“制空權(quán)”的消費(fèi)電子企業(yè)，根本沒(méi)有資格去完成行業(yè)的整合。
行業(yè)領(lǐng)先者如果在關(guān)鍵時(shí)刻轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)策略，那么將失去在規(guī)模市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。娃哈哈、格蘭仕們?cè)谛袠I(yè)混戰(zhàn)的時(shí)候，迅速明確了超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素——金絲猴、娃哈哈的渠道而不是創(chuàng)新產(chǎn)品(品類(lèi))，格蘭仕的價(jià)格、產(chǎn)能，而不是品牌、渠道。并在這些關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素上投入大部分資源，最終一騎絕塵，成為行業(yè)翹楚。
通過(guò)以上案例，我們需要明白把握關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素的戰(zhàn)略思維秘訣：重點(diǎn)并不是營(yíng)銷(xiāo)的體系與完整性，而是合乎增長(zhǎng)邏輯的圍繞“關(guān)鍵按鈕”的競(jìng)爭(zhēng)要素組合與創(chuàng)新。而各階段企業(yè)的增長(zhǎng)引擎有所不同：原始積累主要依靠產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、渠道驅(qū)動(dòng)；二次創(chuàng)業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略革新，再造商業(yè)模式；大成之道在于實(shí)施組織變革、品牌驅(qū)動(dòng)。
不同行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展階段，關(guān)鍵成功因素(KSF)均不相同。需要針對(duì)性地規(guī)劃企業(yè)不同發(fā)展階段的增長(zhǎng)引擎系統(tǒng)，即在產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定增長(zhǎng)引擎，選擇關(guān)鍵點(diǎn)火按鈕。成長(zhǎng)型企業(yè)如果在行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模放大的時(shí)候，缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的研究與判斷，尤其是不能從產(chǎn)業(yè)的高度理解現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)，而是陷入企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品群、管理效率的優(yōu)化，那么即使身處高增長(zhǎng)的行業(yè)，也將難以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至?xí)缓笃鹬惴闯?/P>
由弱致強(qiáng)
實(shí)現(xiàn)了初步規(guī)模化的企業(yè)，為什么很多企業(yè)會(huì)在一個(gè)銷(xiāo)量水平徘徊不前？為什么有的企業(yè)年增長(zhǎng)速度超過(guò)行業(yè)平均卻仍然失去行業(yè)第一的位置？
關(guān)鍵在于，能夠持續(xù)增長(zhǎng)并最終成就行業(yè)第一的企業(yè)，必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。也就是說(shuō)企業(yè)的資源配置、品牌和產(chǎn)品架構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源等，必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。這個(gè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)依據(jù)產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略模式，對(duì)于行業(yè)的未來(lái)結(jié)局和關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調(diào)整并堅(jiān)持企業(yè)的商業(yè)模式。知道自己要去哪里，所有的資源都為這個(gè)方向加力，而不是隨意改變方向，這就是基于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)模式協(xié)同。(見(jiàn)圖3)
至2005年，青島啤酒(以下簡(jiǎn)稱青啤)一直占據(jù)行業(yè)第一的位置，2006年華潤(rùn)雪花第一次超過(guò)青啤，至2009年，雪花啤酒銷(xiāo)量超過(guò)青啤200多萬(wàn)噸，形成了第一與第二的規(guī)模門(mén)檻。
青啤為什么輸?shù)袅擞勺约喊l(fā)起的中國(guó)啤酒行業(yè)整合的競(jìng)爭(zhēng)？不是因?yàn)橘Y本或背景，戰(zhàn)略及商業(yè)模式協(xié)同性才是決勝的根本原因。
就中國(guó)啤酒市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，青啤的定位是中高檔，雪花的定位是主流。中國(guó)啤酒雖然逐漸從低價(jià)值市場(chǎng)里脫身，中高檔市場(chǎng)也在快速增長(zhǎng)，但相比主流市場(chǎng)的規(guī)模而言占比很小。顯然，對(duì)于爭(zhēng)奪規(guī)模主導(dǎo)權(quán)來(lái)說(shuō)，定位主流的企業(yè)比定位中高檔的企業(yè)更具有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。
青啤品牌定位與產(chǎn)品定位(即品牌架構(gòu))的失調(diào)，對(duì)于青啤的市場(chǎng)整合構(gòu)成了困擾，青啤先確定了“青島啤酒”中高檔酒為核心的品牌戰(zhàn)略模式，在其收購(gòu)兼并的市場(chǎng)采取了“青島品牌+區(qū)域品牌(山水、漢斯、嶗山)+地方品牌”混合的品牌組合模式，卻忽視了自己的品牌定位是否與中國(guó)啤酒產(chǎn)業(yè)的趨勢(shì)相吻合，這是青啤并購(gòu)“吃進(jìn)來(lái)消化不了”的根本原因。 本新聞共 4頁(yè),當(dāng)前在第 3頁(yè) 1 2 3 4 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
|
