當(dāng)創(chuàng)業(yè)者們開始相信他們的商業(yè)計劃會如同上面寫的那樣變?yōu)楝F(xiàn)實時，他們就大錯特錯了。我建議創(chuàng)業(yè)者把商業(yè)計劃書付之一炬——因為它的危害太大了，十分不利于企業(yè)的健康發(fā)展。如果相信它們，那就太不切合實際了，因為正如史蒂夫·布萊克(Steve Blank，被譽(yù)為“精益創(chuàng)業(yè)”的奠基人)所言，“沒有任何一份商業(yè)計劃會在初次接觸客戶后幸存下來。”
正如任何一位老練的企業(yè)家和投資者會對你說的那樣，無論你將自己的創(chuàng)業(yè)之路想象的多么艱難，但市場的現(xiàn)實情況總是變幻莫測的。事實上，無數(shù)商業(yè)計劃大賽的獲勝者只是在他們的獲獎計劃屈從于市場力量時，才真正了解這一道理的真諦，即便他們難以接受。
因此，我們需要更為動態(tài)的創(chuàng)業(yè)方法論，而不是靜態(tài)的商業(yè)計劃書。一個值得借鑒的方法是，不斷通過A計劃、B計劃、C計劃和諸如此類的計劃，用真實的市場力量和迭代來對你的商業(yè)創(chuàng)意進(jìn)行壓力測試，直到選定一個對象，這樣做既快速成本又低。
好消息是，我們現(xiàn)在已經(jīng)找到了用更為可靠、效果更好的方法來替代商業(yè)計劃書的途徑。這種方法可以給你帶來極大的幫助，它結(jié)合了三種不同的手段，讓你找到屢試不爽的商業(yè)模式：用“商業(yè)模式畫布”(Business Model Canvas)工具來設(shè)計商業(yè)模式;用“客戶發(fā)展”(Customer Development)方法論來測試業(yè)務(wù)模式;用“精益創(chuàng)業(yè)”(Lean Start-up)方法論來快速生成商業(yè)模型。從美國硅谷、瑞士、哥倫比亞到肯尼亞、新加坡和上海，世界各地的創(chuàng)業(yè)者們正在實踐這種方法，而且頗有心得。
以下即是創(chuàng)業(yè)者在尋找理想商業(yè)模式時應(yīng)避免掉進(jìn)的三個“陷阱”：
癡迷第一個創(chuàng)意不可自拔
根據(jù)商業(yè)模式的不同，產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)即便是一樣的，結(jié)局往往也會大相徑庭，有的成功，有的失敗。研究可能性無疑是找到成功的商業(yè)模式的“鑰匙”。許多創(chuàng)業(yè)者往往太過癡迷他們的第一個創(chuàng)意，最終可能錯失了機(jī)遇，對不同的替代方案進(jìn)行測試和建模，是消除這種風(fēng)險的唯一途徑。
當(dāng)食品巨頭雀巢旗下創(chuàng)業(yè)公司Nespresso推出一款具有創(chuàng)新性的特濃咖啡機(jī)時，這家公司卻險些破產(chǎn)。直到找到新的商業(yè)模式，Nespresso才起死回生，最終成為一項營收達(dá)30億美元的業(yè)務(wù)。
施樂在推出第一臺影印機(jī)時，市場反應(yīng)并不好。后來，施樂提出了一種頗具創(chuàng)新性的商業(yè)模式，通過出租來推廣這款產(chǎn)品，同時堅持薄利多銷的原則，最終獲得了客戶的認(rèn)可。深諳商業(yè)模式設(shè)計的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該探求迥然不同的替代方案，而不是癡迷于第一個創(chuàng)意不可自拔。
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