通過線上打造品牌使得運營成本更低，營銷和數(shù)據(jù)分析能力更強，然后再實現(xiàn)一定規(guī)模之后再回到線下，這似乎在漸漸成為商業(yè)發(fā)展的趨勢，從蘋果公司的成功和小米手機的業(yè)績已經(jīng)足以說明這一點，而在淘寶平臺誕生再轉(zhuǎn)至天貓商城的品牌商家為了更大的規(guī)模發(fā)展和平臺日益增長的營銷費用考慮，線下的綜合成本基本與線上趨同，畢竟前面所述它們擁有的能力哪怕加價率只有3～5倍，仍然在成本上比加價率高5～10倍的傳統(tǒng)線下品牌有明顯的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢讓網(wǎng)絡(luò)品牌進軍線下時并不是想像中的舉步維艱。
當然，說到至上而下的O時，我們也同樣會思考人才和商品的問題，這個問題在我看來比起至下而上的O更容易得到解決。先說人才，本身線下的管理難度和對人的要求就比較小，中國零售業(yè)人才自身的發(fā)展一直非常緩慢，通過更先進的技術(shù)管理方式和企業(yè)文化，網(wǎng)絡(luò)品牌進軍線下時的人才在招募和管理人實際上比傳統(tǒng)企業(yè)優(yōu)勢明顯：一是培養(yǎng)成本低；二是薪資對于線上品牌的人才來說顯得更低廉；三是線上企業(yè)習(xí)慣用更少的人做更多且有價值的事情，畢竟線上的人才成本從一開始就比較高。
再說商品問題，更大就是“供應(yīng)鏈”管理，供應(yīng)鏈涉及的面較廣，我挑兩個點來說明：一是商品豐富度，對于線下店來說，一家30平米的店都會要求超過100～200個單品，正所謂款多件少。可是隨著蘋果的創(chuàng)新發(fā)展，2000多平米的蘋果店仍然可以只擺3款產(chǎn)品，然后重復(fù)擺放進行銷售，這并不影響蘋果的銷量，反而這樣的多人體驗同一款產(chǎn)品的方式讓人們樂此不彼；二是商品的研發(fā)設(shè)計，由于線上的競爭更扁平和激烈，如何獲得消費者的持續(xù)消費比線下企業(yè)難度更大（線下企業(yè)獲得固定的人流量大的門店資源后便可輕易獲得消費和重復(fù)購買），那么這就要求線上的品牌企業(yè)更注重品牌定位和商品的研發(fā)設(shè)計，所以有過研究或?qū)嵺`的朋友在這方面會更深刻的體會。
至上而下的O聽著讓人有些驚心，其實傳統(tǒng)品牌企業(yè)在現(xiàn)在這個時候更應(yīng)該放下身段向網(wǎng)絡(luò)品牌學(xué)習(xí)的同時，可以通過建立網(wǎng)絡(luò)新品牌或子品牌的方式培養(yǎng)屬于自己的空軍團隊，再結(jié)合優(yōu)勢的門店資源和供應(yīng)鏈優(yōu)勢、傳統(tǒng)人才及管理優(yōu)勢，地面部隊縱深和持久性來推進新業(yè)務(wù)的發(fā)展。另一方面就是堅定自己的品牌信念，不要再受“消費者心理定勢”的影響，以線上線下同價的方式開展原有品牌的商品銷售，或許通過這樣的結(jié)合才能使得至上而上的O才能產(chǎn)生更大的成效。
對于百貨零售商來說，建立屬于自己的O2O閉環(huán)系統(tǒng)在天貓的壓力下已經(jīng)不太現(xiàn)實，如何通過向上的發(fā)展再倒回到向下的O成為商業(yè)模式中的核心，也就是在自己的零售平臺發(fā)展非線下品牌，在這些品牌發(fā)展一段時間后再輔助其回歸到線下的零售賣場更為具有實效和符合品牌的未來發(fā)展。
當然，這只是階段性的，對于符合人性的商業(yè)系統(tǒng)，沒有線下體驗的線上模式終究只能和線下企業(yè)平分秋色，線上取代線下在人性和商業(yè)邏輯上已經(jīng)不再成為可能！
想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
