王傳福與比亞迪
作 者： 李佳怡 著
出 版 社： 浙江人民出版社
出版時間： 2008-11-1
I S B N ： 9787213038396 訣
定價：￥35.00
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編輯推薦
“電池大王”王傳福與“汽車新貴”比亞迪的傳奇故事。
“股神”巴菲特最為看好的中國公司富士康的最大對手，讓郭臺銘最頭疼的人。
——王傳福與比亞迪的傳奇故事
內容簡介
他，短短7年時間里成為飲譽全球的“電池大王”，并進軍汽車行業，誓要成為汽車大王……
它，短短10年時間內迅速成長為IT業及電子零部件的世界級制造企業，又成功進入汽車制造與銷售領域，開始了民族自主品牌汽車的發展征程……
“電池大王"造汽車，王傳福是否瘋狂？
民族汽車振興之夢，比亞迪能否實現？
巴菲特為什么對比亞迪情有獨鐘？
作者簡介
李佳怡，畢業于中山大學國際經濟與貿易專業，南方企業案例研究中心研究員。多年來一直跟蹤研究多家著名企業，曾參與多本經管類書籍的寫作。
目錄
第一章 Bring You Dollars
創造奇跡的公司
逼和三洋
打敗索尼
直面富士康
媒體眼中的“狂”人
第二章 電池專家做電池
下“海”了
“小米加步槍”
搶食鋰電池
做技術派
天生的國際玩家
生于憂患
開眼識股市
資本經營，廣開財路
第一胎——比亞迪電子
第三章 汽車外行造汽車
“下半輩子就干汽車”
企業家的三個問題
兩億元買了一張目錄
要“自主”
押寶電動汽車
“雙模”時代
打造模具“長腿”
一鳴驚人
“做工廠不是做產品”
三年磨一劍
精準營銷
進軍海外市場
東邊亮了西邊也亮
第四章 比亞迪的成功法寶
四大法寶
成本殺手
挑毛病挑出好品質
1+1＞2
袋鼠模式
師夷長技以制夷
把知識變成財富
第五章 一個腦袋說了算
名聲顯赫
28個事業部，只有一個“頭”
非復印式管理
市場和研發不需要兩個腦袋
能者說了算
第六章 創造多贏局面
獨樂樂不如眾樂樂
大客戶策略
百年品牌的第一步
精誠服務
“大棒”保服務
與民同樂
第七章 算人才的賬
人頂得過機械手
人才海戰術
重用大學生
邊干邊學
造物先造人
分胡蘿卜
“平民化”統治
“一個好漢三個幫”
第八章 文化是百年比亞迪的根基
地緣文化
公平、務實、激情、創新
“軍隊一學校一家庭”三位一體
學習型組織
技術為王，創新為本
第九章 比亞迪是社會的比亞迪
企業家的責任感
“把三峽大壩的水變成油”
大企業的價值
游說政府
為“中國制造”自豪
巡禮車展
附錄 比亞迪大事年表
書摘插圖
第一章 Bring You Dollars
創造奇跡的公司
比亞迪是一家創造奇跡的公司，它從名不見經傳的小企業成長為世界排名第二位的電池制造業巨頭，從資本金250萬元擴張到市值300億元，從員工20人到擁有全球員工10萬人，從單一的電池生產商到躋身世界手機業舉足輕重的多元化手機零部件的集成供應商，從造車、賣車的門外漢到憑借單款車型F3成為最快突破10萬銷售量的自主汽車生力軍。比亞迪集團兩大產業勢如破竹，創造著極速狂飆的產業神話。
比亞迪股份有限公司，很多人習慣稱之為“BYD”，在它入主汽車業之前，并不為人熟知，更遑論它作為世界排名第二位的電池制造業巨頭，為國際上知名的IT品牌，如摩托羅拉、諾基亞提供手機電池的實力。它是一家在香港上市的內地民營企業，在2002年上市之時，就創造了內地公司在香港上市的最好業績，其60％以上的股份被國外基金認購。
我們比亞迪是一個國際品牌，尤其在充電電池、手機零部件的生產上堪稱世界巨頭，我們給摩托羅拉、戴爾等企業庭供電池，手機電池的全球占有率達20％左右。
從1995年至今，比亞迪的年均增長速度約為80％。BYD——Bring You Dreams（帶給你夢想），更有人說，“BYD”對股民來說是Bring You Dollars（帶給你美元）。
比亞迪除了1997年和2001年是以70％的速度增長，其他年份都是保持100％的速度增長。
比亞迪始建于1995年，經過10多年的發展，公司主要產品從單一的充電電池（鎳鎘、鎳氫、鋰電池）向小汽車、塑膠及模具、STN—LCD（超扭曲向列液晶顯示器）等多元化發展，主要客戶包括TCL、諾基亞、摩托羅拉、愛立信、松下等。它在美國、日本、韓國等國家和中國香港、天津、廈門等地均設有分公司或辦事處，這些分公司和辦事處目前主要從事電池銷售業務。
2003年，比亞迪躋身全球充電電池生產商第二位，僅次于三洋；2006年，比亞迪人選全球企業新興百強。今天，比亞迪在全球擁有員工10萬余人，公司市值已超過300億港元。
從20多人的小規模起步，到在電池領域取代三洋，擊敗索尼，成為諾基亞、摩托羅拉的電池供應商和亞洲最大的電池制造商，比亞迪僅僅用了8年的時間。
與中國大多數企業一樣，比亞迪也是做OEM起家的，然而它又與其他OEM企業不一樣：比亞迪是一家走技術派道路的OEM企業，它的成功堪稱“OEM奇跡”。（OEM是英文Original Equipment Manufacturer的縮寫，按照字面意思應翻譯為“原始設備制造商”，指一家廠商根據另一家廠商的要求，為其生產產品和產品配件，亦稱為定牌生產或授權貼牌生產。OEM一般有兩種形式——外委加工和轉包合同加工。在OEM中，客戶意味著市場，OEM客戶越多，代表你的產品的市場占有率越高。）
20世紀90年代，充電電池市場為日本企業所壟斷，三洋、索尼、東芝、松下等日本制造商占據了全球近90％的市場份額。中國大陸的電池廠家多數都是OEM企業，它們沒有能力生產電芯，只能從上游原材料供應商手中購買，再購入一些其他的元件來進行組裝生產，利潤微薄。在低端環節中求生存，這就是中國大多數OEM廠家的模式。
我們曾經生產了很多干電池，但都是低檔貨。比亞迪不一樣，我們的電池就要進入世界上最領先的領域，比如說諾基亞、摩托羅拉、戴爾等領導品牌，就使用我們的電池。
比亞迪的OEM之所以能與眾不同，就在于它擁有制造電池的核心——電芯的能力。比亞迪一開始就投入到技術含量最高、利潤最豐厚的電芯研發生產領域。擁有核心技術，使得比亞迪可以直接接觸終端的大客戶。
比亞迪的成功，還在于從OEM到ODM的升級。（ODM是英文Original Design Manufacturer的縮寫，意為“原始設計制造商”。）OEM與ODM的主要區別就在于：前者是由委托方提出產品設計方案，且被委托方不得為第三方提供采用該設計的產品；而后者從設計到生產都由生產方自行完成，在產品成型后由貼牌方買走，至于能否為第三方生產同樣產品，取決于貼牌方是否買斷該設計方案或核心技術。
OEM與ODM的區別，核心就在于誰享有產品的知識產權。如果是委托方享有產品的知識產權，那就是OEM，也就是俗稱的“代工”；如果是生產者享有產品的知識產權，那就是ODM，俗稱“貼牌”。
這種升級集中體現在比亞迪的手機代工業務上：從手機零部件的代工到介入客戶自下而上的手機組裝和設計環節。比如說諾基亞、摩托羅拉等客戶，只需要提出要求，比亞迪就能提供從方案設計到最終生產的一站式ODM服務。比亞迪股份有限公司總裁王傳福這樣形容這種升級：
代工只是我們的一種服務，背后我們賣的是我們的零部件、我們的技術。
從2002年開始，比亞迪進行了多元化的業務擴張，從電池生產擴張到電子零部件生產和汽車制造業務。目前，比亞迪的IT業及電子零部件產業已覆蓋手機所有零部件及組裝業務。正是受益于其原有的手機電池的客戶關系網，短短三四年問，比亞迪在電子零部件業務方面直逼富士康，被譽為“制造業基因攜帶者”、“國際OEM皇帝”和“世界OEM隱形冠軍”。富士康的一位負責人如此形容這位對手：“一夜醒來，突然發現比亞迪從貓變成了老虎！”
我們堅持國際制造、國際品質，我們走了中國人應該走的一條道路。
我們不僅要把產品數量做大，而且要做出這個行業的高檔次產品，這是我們的追求。我們是做國際制造，我們要有國際品質，這樣才能把洋品牌趕出去。
1998年，比亞迪進軍鋰電池領域時，國內已有多家廠商在競爭，它們雖然也出口產品，但在生產上大多走日本人的老路，即花數億元將日本的舊生產線買下來。這種技術引進的結果是受制于人，任何一個零件的替換都有求于日本，因此在國際競爭中不堪一擊。
不單單是電池業，縱觀各行各業，國內做出口的企業多如牛毛，但能像比亞迪這樣將眾多品牌大腕逼得節節敗退從而占領國際主流市場絕對份額的，實在是鳳毛麟角。比亞迪的客戶是世界級的，競爭對手也是世界級的，在IT業及電子零部件產業，比亞迪已經成長為一個國際化的知名品牌。
如今，比亞迪已經同摩托羅拉、諾基亞、西門子、戴爾、海爾、TCL等世界級企業建立起良好的全球協作關系。在這個平臺上，比亞迪又成功地開發出了LCD、LED、攝像頭、馬達、模具加工產品，手機上除芯片外的所有配件比亞迪都能供貨，從而建立了卓越的一站式服務體系。
諾基亞原來每年在全球有：300家供應商、350家工廠給它制造2億部手機，與比亞迪合作之后，它把350家工廠一下子減到50家。
比亞迪這個名字被廣大的消費者所熟知，是在它進入汽車行業之后。2003年，比亞迪股份有限公司正式收購西安秦川汽車有限責任公司，成立直屬子公司——比亞迪汽車，從此拉開其汽車業務的帷幕，開始了打造民族自主品牌汽車的征程。
2006年，比亞迪汽車的第一款自主研發的新車F3一舉進入民營自主品牌前十名。
進入汽車行業后的短短4年時間里，比亞迪汽車就建成了西安、北京、深圳、上海四大產業基地。在上海，比亞迪汽車建有一流的研發中心，擁有一支3000多人的汽車研發隊伍，每年獲得國家研發專利超過500項。在西安，它建有國際領先水平的轎車生產線，總產能達到20萬輛。在深圳，它建有一個現代化汽車城，成為比亞迪高級汽車的生產基地，總產能可達30萬輛，并設有第二研發中心。在北京，它建有北京模具制造中心，生產專業化、規模化的模具，并承接世界知名汽車品牌的整車模具訂單。
毫無疑問，比亞迪是一個奇跡。這個奇跡的創造者就是王傳福，他在大陸被看做是唯一能與日本電池企業領導者抗衡的人物。人們用一系列榮譽肯定了他的成就和貢獻：1997年，王傳福被評為深圳市青年科技帶頭人之一；1998年，王傳福獲深圳市青年科技專家——中銀集團獎；2002年11月，王傳福獲香港“紫荊花杰出企業家”獎，被評為2002年度“中國優秀民營企業家”，同年，他以3.38億美元的身價榮登《福布斯》（Forbes）“中國富豪榜”第13名；2003年9月，王傳福人選“深圳十大杰出青年”；2003年6月，王傳福以企業家的身份，被《商業周刊》評為25位“亞洲之星”之一……
王傳福，他是農民的兒子，也是比亞迪的創始人；他是電池專家和汽車工程師，他更是杰出的企業家和領導者。他同大多數人一樣，并不擁有太多過人的外部優勢。他說：
我們這一拔創業的人掌握的機會不是很多，所以必須創新，必須有制勝的法寶。
逼和三洋
在二次電池的OEM市場，我們面對的是鋰電池市場的同一批客戶。
20世紀90年代初，充電電池市場幾乎是日本廠商的天下，三洋、索尼、東芝、松下等制造商占據了全球近90％的市場。隨著改革開放的深入，以比亞迪為代表的中國鋰離子電池產業有了長足的進步，兩者在國際商場上的競爭不可避免。
國內生產商生產的鋰電池在質量上并不落后于日本廠商，在價格上卻占有絕對優勢。日本廠商采用的是全自動化生產工序，一條流水線需要七八千萬元。由于勞動力和生產技術方面的原因，比亞迪電池的成本可以比日本廠商低30％－40％。據百富勤的一份研究報告表明，三洋每塊鋰電池的生產成本高達4.9美元，而比亞迪的成本只需1.3美元，性能則更優越。
自1995年成立并涉足電池生產以來，比亞迪在短短數年問迅速崛起。它憑借巨大的成本優勢，先拿下中國臺灣大霸、積高（Nikko，日本著名玩具廠商）、飛利浦、偉易達（V-tech）等廠商的大額訂單，而后與摩托羅拉、諾基亞、愛立信以及國內新興的波導、TCL、康佳等手機廠商合作，一躍成為與三洋、索尼并肩的全球三大電池供應商之一。而日系的東芝、松下，韓國的三星、LG等廠商的電池業務則日漸式微。
在取得三洋的另一個大客戶——美國最大的電動工具生產商百得后，王傳福說：
3年之內，我們將取代三洋，成為電池產業的全球老大。
比亞迪的異軍突起，使得中日企業間的競爭越發白熱化，也把比亞迪推到了風口浪尖上。
2002年9月23日，日本三洋電機株式會社旗下的Sanyo Energy（USA）Corporation，向美國加利福尼亞州的南區聯邦地方法院起訴了比亞迪股份公司及其美國法人比亞迪美國公司，指控其侵害了該公司的專利。訴訟的主要對象是面向手機和筆記本電腦的鋰離子充電電池，涉及的專利包括“鋰二次電池”和“確保保護性電路可靠性的電芯”兩項。訴訟要求禁止比亞迪向美國出口及在美國銷售比亞迪公司的鋰離子充電電池，并且賠償三洋的損失。
作為日本的支柱企業之一，三洋以生產自行車電燈、小型塑料收音機和渦輪式洗衣機起家，經過50年的發展，成為著名的跨國企業。精確預測消費者的需求、生產質量好的產品、制定可接受的價格，這三點促使三洋迅速發展成為一家有價值和創新能力的公司。它從1950年開始飛速發展，逐漸將業務范圍拓展到世界各個角落。三洋是全球消費者電子產品和器件的行業領導者，擁有眾多先進高新科技產品，包括PCS電話、二次能源資源、LCD顯示板和數碼相機等。同時，它也是充電電池的先驅。
從三洋的大事記中，人們可以大致了解這家公司。
1947年，三洋電工在日本大阪成立。
1950年，三洋電機成立，并成為日本自行車電燈的最大生產商。
1952年，開始制造塑料收音機，并進行家用電器商業化的生產和市場推廣。
1953年，日本電子消費里程碑式產品——渦輪式洗衣機開始生產。
1955年，大量生產電視機。
1959年，成為最大的晶體管收音機出口商。
1963年，三洋鎳鎘電池生產線開創了無線電子產品時代。
1974年，成為日本政府“陽光計劃”參與者，該計劃以發展高新技術應對石油危機為目標。
1977年，三洋鋰電池在實踐中應用。
1979年，發明非晶硅太陽能電池。
1982年，非晶硅太陽能電池大量生產。
1989年，二次充電鋰電池在實踐中應用。
1990年，鍍鎳電池首次在實踐中應用。同年，發明氫式制冷系統，配置Amorton電池的三洋太陽能飛機成功進入美國市場。
1992年，建立三洋電氣，負責電池零售。
1994年，可循環使用的鋰離子充電電池開始在實踐中應用。
1997年，三洋軟式小型飛機投放美國市場。
1998年，全部制造設備得到ISO驗證。同年，三洋為美國公司Sprint制造的PCS電話投放市場。
1999年，三洋聚合鋰電池投放市場。
2000年，三洋密封式鎳鎘電池產量達到50億塊，居世界第一。同年，三洋合并空調和家用電器業務。
2001年，三洋電氣和福特達成協議，為福特的各種電動汽車提供電池。同年，三洋收購了東芝的鎳氫電池業務，與夏普達成合作生產家用電器協議。
2002年，三洋電機與三星達成技術合作協議。
在針對比亞迪侵犯其兩項專利的指控中，三洋稱，上述專利均為與鋰離子電池相關的基本專利，為三洋所專有，它已與多家制造商簽署了使用許可合同。在日本，幾乎所有廠商都已與三洋簽署了使用許可合同。
在進軍國際市場時，為避免“樹大招風”，中國公司大多低調行進，以避免與日本廠商發生正面的交鋒。然而，沖突不可避免，比亞迪選擇了正面應訴。2002年10月，比亞迪發布公告，確認收到日本三洋電機控告公司侵權的申訴，并稱將積極抗辯。
2002年12月12日，比亞迪在美國應訴，提出并未侵犯三洋專利的抗辯，并提出了反索賠。當時業內分析，該訴訟將會持續2年以上，雙方的花費將超過100萬美元。
三洋起訴比亞迪的主要目的是試圖用專利大棒來打壓對手。實際上，比亞迪與三洋的專利糾紛反映的是中國企業與日本企業在電池行業激烈競爭的局面。專利武器成為日本廠商維護其市場優勢地位的首選。王傳福分析說：
日本廠家也想通過轉移制造基地的方式改變現狀，但全自動化的工藝模式不變，其成本就不會有下降空間。
三洋之所以對比亞迪提起訴訟，是基于市場競爭的目的。公開資料顯不，2001年，比亞迪在美國的銷售額為7987萬港元，占總銷售額的6％；2002年為4795萬港元，占總銷售額的2％；2003年為6219萬港元，占總銷售額的1.5％。如果算上國內采購商，如諾基亞、摩托羅拉等銷售到美國的產品，美國市場銷售額差不多占比亞迪銷售總額的10％-20％。
事實上，電池生產的技術環節非常多，相互借鑒、利用的情況很常見，所以這類官司比較難打，一般都不了了之。專利糾紛本身是商業貿易中一個值得討論的問題，專利訴訟情況也比較復雜，需要花費大量時間、成本，和解是比較常見的一種選擇。
比亞迪與三洋之間的專利訴訟歷時2年多，最終以和解落幕。2005年2月16日，比亞迪在香港聯交所發布公告稱，比亞迪與三洋就三洋于2002年9月在美國對比亞迪及比亞迪美國公司專利侵權提起訴訟一案達成和解。三洋同意撤銷專利訴訟，比亞迪亦同意撤銷向三洋提出的反索賠，并將于2005年3月底之前簽署正式和解協議。
書摘與插圖
商品評論 共13條 (查看所有評論) 購買過的顧客平均評分
4星半心情指數:4人 受益匪淺 閱讀場所:4人 書桌旁
北京
中級評論員
關注王傳福，關注比亞迪
個人評分： 心情指數： 開心 閱讀場所： 床上
發表于 2009-05-19 10:04如果給中國企業和企業家分代并找到代表人物，萬潤南應算是第一代企業家，或許牟其中也應該算一位，他們雖然帶領企業站在80年代的最前沿，但舊體制和社會環境在他們身上的烙印太深，他們太過關心政治并沉浸其中，最終我們在他們身后看到的是悲情英雄的身影。任正非和柳傳志顯然是第二代企業家的代表人物，盡管兩人做派迥異，但各自領導企業都取得同時代企業難以企及的成就，不僅是業績，就連在成長中遇到的問題都領先同時代企業發生，他們的探索給同時代的同行帶來了極大的示范。年輕的王傳福和比亞迪顯然代表中國企業和企業家的第三個時代，與前輩相比，王傳福視野更開闊、思維更自由、銳氣更足，前輩們是要帶領企業走向世界，王傳福則是在世界的平臺上做企業。
本書是按照商學院案例的邏輯來寫的，或許是因為作者受過很正規的專業訓練，好處是作者把掌握的材料按照清晰的線索組織起來，讀起來沒那么累。不足之處在于作者不是企業內部出來的人，研究和調研很難反映出當事者的心境，看起來未免不過癮。
還是值得一讀的。回復 | 舉報 有1人認為此評論有用。 14
18
創業者Grant
青島市
初級評論員
很好
個人評分： 心情指數： 開心 閱讀場所： 辦公室
發表于 2009-02-21 10:02寫的還可以，能夠激發我很多新的想法！回復 | 舉報 還沒有人對此評論進行投票。 11
初級評論員
不錯的書
個人評分： 心情指數： 受益匪淺 閱讀場所： 書桌旁 沙發
初級評論員
垃圾書，切誤上當
個人評分： 心情指數： 沒感覺 閱讀場所： 辦公室
發表于 2008-12-22 11:38沒有內容，空洞無物，作者根本就不了解這個企業和王這個人，浪費錢和我的精力！回復 | 舉報 還沒有人對此評論進行投票。
