另一方面，這不時被誤讀為對技術的重視多過市場。
“其實我們內(nèi)部認為市場真的、真的是最重要的。”一向措辭簡練的鄧鋒談及此處接連用了兩個“真的”和一個“最”來強調(diào)、澄清：“大量的案子在中國市場比技術還重要。人錯了都還可以換，方向錯了你是一點辦法也沒有的。我自己也在扭轉過去優(yōu)先看技術的教訓。”
市場是一個非常大的詞，概而言之不免籠統(tǒng)。倘若將之拆分出規(guī)模、成長性、進入時機、營銷能力四個層次，北極光權衡技術、市場關系的方法可以表述如下：首先確定項目所在領域的規(guī)模是不是足夠大、成長速度是不是足夠快;在此基礎上，要求其在一段時間內(nèi)擁有進入壁壘，偏好為技術壁壘;在之前兩條前提下，對進入時機有一定容忍度，哪怕要在黑暗中等得久一點;如果創(chuàng)始團隊的營銷能力稍弱，予以補足或外包。
以項目驗證之：這些年風風火火的新能源領域——晶硅光伏組件、風機制造、鋰電池、LED藍寶石襯底，市場規(guī)模足夠大、成長速度足夠快，但北極光都沒投，原因是技術壁壘不充分。
方法三：看好中國公司出海
雖然“走出去”的市場空間未必及得上C2C(Copy to China)，風險一定程度上還更高，但并不妨礙北極光的合伙人們每每談及它們把生意做到全世界時兩眼放光。在北極光官網(wǎng)的醒目位置，赫然寫著：扶持世界級的中國企業(yè)家，培育世界級的中國企業(yè)——既然以世界級為目標，當然不能只打中國一個市場。清潔技術、醫(yī)療健康追求如此，TMT更不例外。
“中國公司這么多，在海外能有一定影響力的實在太少。投這樣公司的機會也很少，但在我們看來有特別的意義。用文藝點兒的說法，我們是有理想的VC。”2006年加入北極光、與鄧鋒搭檔TMT投資的姜皓天對記者確認這是北極光的投資主題之一。在TMT領域，他已找到三個可操作的方向：利用中國制造優(yōu)勢的電商，比如跨境B2C大龍網(wǎng);能發(fā)揮中國工程師吃苦耐勞精神的高效率、低成本分發(fā)平臺，比如觸控科技;基于云的服務，比如將世界前七大酒店連鎖和大部分大型旅行社連接起來、提供后臺預訂的德比軟件。
“TMT是全世界都能做的，不見得中國就能做得更好。但先進制造不一樣。”他毫不保留對這一大概念的看好：“勞動力成本太高，美國的制造業(yè)萎縮得厲害。缺了這一環(huán)，技術便不完整，實驗室里的成果無法工程化和量產(chǎn)。中國的勞動力成本相對低，受教育程度相對高，加之經(jīng)濟正處在轉型期，政府大力支持，且有龐大的本土市場支撐，可說是全世界做先進制造最好的地方。”
就投資而言，他看到的機會是：擁有一定技術應用、乃至原創(chuàng)技術的中國公司，跨越貿(mào)易、代理，直接做面向國內(nèi)、國外兩個市場的自有品牌。或者從進口替代起步，主打國內(nèi)市場再謀求出口。
團隊：成功的基石
相較這些外部關注的投資方法或曰技巧，在鄧鋒看來，塑造一家VC更為緊要的工作其實是在內(nèi)部：與LP溝通、加強團隊建設。
北極光不是最早募集人民幣基金的美元VC，在它之前，已經(jīng)有紅杉資本、IDG資本、賽富亞洲等加入了中國創(chuàng)業(yè)板的資本盛宴。這種“慢半拍”是鄧鋒有意為之的，因為希望花更多時間與美元LP溝通，也可以用前人的案例來減輕說服的工作量。說起與美元、人民幣LP溝通方式的不同，他再次提到團隊管理：美元LP主要看團隊構成和過往履歷，幾乎不問投資項目和領域比例，而人民幣LP剛好相反。
從時間點上觀察，繼凱賽生物之后，北極光雖然在2008、2009年偶有清潔技術項目斬獲，但大面積鋪開是從2010年開始，尤以儲能項目普能、集盛星泰(SPS)，污水、污泥處理項目東碩環(huán)保、中持綠色為分界。背后的原因，更偏重低β值項目的人民幣基金啟動是其中之一，但決定性的還屬新合伙人李立新、楊磊、楊瑞榮的先后加盟，為北極光注入了新的資源和視野。
李立新與鄧鋒是清華電子系不同級的同學，畢業(yè)后留在國內(nèi)發(fā)展，擁有多年制造業(yè)上市公司管理背景和北極光早期海歸團隊相對欠缺的本土經(jīng)驗。2008年，在鄧鋒的邀請下，李為北極光擔任顧問，一年后正式加盟。在這過程中較多參與了人民幣基金的募集，并承擔起相當部分與LP溝通的工作。他的投資領域主要在清潔技術，儲能便是他的手筆。這是一個在傳統(tǒng)發(fā)電、輸電、變電、配電四大電力環(huán)節(jié)之外新生的萬億級的大市場，也是打通新能源各細分領域的關節(jié)和整個行業(yè)的瓶頸。他投資的普能、集盛星泰(SPS)分別在釩電池、超級電容兩個方向上擁有革命性技術突破，且都已成為領導者。布局儲能會為日后投資其他新能源項目加分。
曾供職于另一家國際VC優(yōu)點資本的楊磊，此前曾服務麥肯錫七年。轉行風投后長期專注清潔技術，這為北極光帶來了扎深關聯(lián)產(chǎn)業(yè)鏈的功底。事實上，北極光在其中各細分領域的布局相當大比例是最近兩年半在他的手上密集完成的。其中，東碩環(huán)保、中持綠色因為動用人民幣基金，開啟了北極光投資“小而美”模式的先河，并呈現(xiàn)出了一種本土化的思維：環(huán)保部“十一五”期間出臺政策要加強城鎮(zhèn)污水防治，此后中國新建的污水處理站數(shù)量超過了過去四十年的總和。在處理污水的過程中會產(chǎn)生大量污泥，是以污泥處理與污水處理一起都極有可能在“十二五”迎來爆發(fā)性增長。中國的污水、污泥組份與國外不同，加之承接這一業(yè)務須頻繁與國企、政府部門打交道，將更有技術優(yōu)勢的外企擋在了門外。國內(nèi)競爭者若想占據(jù)領導地位，需要的不僅是技術，更多是拿項目、技術整合、與政府交流能力和過往經(jīng)驗的綜合平衡。以這樣的標準拿下在石化、鋼鐵廢水回用領域占據(jù)領先地位的東碩環(huán)保，再順藤摸瓜找到中持綠色，某種意義上向人民幣VC陣營宣告了北極光的到來。
主事醫(yī)療投資的楊瑞榮的風格截然相反。曾在原外經(jīng)貿(mào)部(現(xiàn)合并入商務部)任職、做過中國駐休斯敦總領事館經(jīng)濟商務副領事的他，2010年加盟北極光前是舊金山風險投資機構蘭馨亞洲的投資總監(jiān)。他自言非常謹慎，雖然遍訪新藥研發(fā)、試劑、器械、醫(yī)療服務公司，已投的卻只有深圳微點等一兩家企業(yè)。
新合伙人的加入帶動了整支團隊面目一新。只需翻看20位投資團隊成員的履歷略做統(tǒng)計，就能鮮明察覺1/3都有能源、新材料或生命科學背景。他們大多在最近兩、三年剛剛加入，恰與北極光最近兩、三年的“跨界”舉動時間上合拍。
需要說明的是，人民幣、美元投資都是由這支團隊來負責，每個人都有權根據(jù)具體的項目和創(chuàng)業(yè)者的意愿來決定使用人民幣或是美元。是以雙幣基金在投資方向上是一致的，只是人民幣項目可以“小而美”一點，階段上偏后一點。
共同的價值觀
幾位合伙人談及之所以加入北極光，有一個共同的理由——價值觀。具體來說：看長線、負責任、不賺快錢。
他們的背景從側面佐證了這一點：都偏運營，而非財務。這使得他們看項目時除了研究財報、商業(yè)談判，通常還會專門與創(chuàng)業(yè)者聊一輪價值觀來輔助判斷：是否不作惡，是否有超越金錢回報的理想、強烈的責任感、寬廣的胸懷。這種方法能幫其屏蔽掉一些具有較高道德風險的創(chuàng)業(yè)者，降低財報水分的可能風險。
反過來，北極光打動創(chuàng)業(yè)者的也不是錢，而是行業(yè)資源、幫忙不添亂的心態(tài)和對運營難題有求必應。創(chuàng)業(yè)者遇到問題，不需要坐下來開董事會，隨時撥打手機就可以交流。正因為如此，A輪時有很多選擇的中科創(chuàng)達在與北極光接觸后的短時間里就決定了接受其領投。
在投資后的第一年里，北極光在這家公司的董事會代表人就是鄧鋒自己。面對這支全部初次創(chuàng)業(yè)的團隊，他一直采用提問的方式來與之交流：不斷發(fā)起話題、推動思考、雙方討論。負責回答問題的總裁耿增強一開始很有壓力，因為很多問題沒想清楚。后來則享受這種思維碰撞的樂趣，也感覺到未來漸漸清晰。
“他經(jīng)歷過整個創(chuàng)業(yè)過程，對接下來每一步該怎么走心里很清楚，卻總是說自己只是根據(jù)經(jīng)驗提建議，不一定對，做決定的永遠是創(chuàng)業(yè)者自己。”耿增強對記者描繪了一個在正式采訪場合不容易見到、在他眼里如大師兄般親切的鄧鋒：“我接觸過的成功人士大多高度自信，無意間可能會斷言一些東西，如果對方意見不一樣便會感受到無形的壓力。但鄧鋒一次也沒有過，我覺得他是刻意回避了這一點。”
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