做法二：成立一個用戶中心，專門有一個隊伍在360的產品論壇上為用戶提供服務，跟進用戶的批評和建議。
我問：“用戶導向其實對傳統的管理提出很大的挑戰，你如何看這種沖突？”
周鴻祎：“公司內部肯定會存在著資源調配的沖突，優良級判斷的沖突，我覺得很簡單，不惟權，不惟上，也不惟資歷，就惟用戶至上。這個東西對用戶有什么價值，給用戶帶來什么感受和影響，比如我們的體檢，專業人士很看不起，但從用戶角度來看非常科學。”
11、周鴻祎的“微教訓”。周鴻祎第一次被用戶教訓是24歲左右，當時在西安交大管理學院讀研究生，開發了一款軟件產品，得了大獎，在學校也得了不少榮譽。周鴻祎想把這個軟件當產品賣出去，走街串巷搞推銷，但是這個軟件裝在用戶電腦上跟實驗室的運行完全不一樣，有的客戶甚至把周鴻祎臭罵了一頓。深受打擊的周鴻祎，才明白技術和用戶是兩個概念。
另一個深刻的用戶教訓是3721。在做3721時，周鴻祎有過兩個“微創新”，也是后來的兩個大污點：一個是騷擾性的彈窗。另一個是跟百度、CNNIC競爭，搶占地址欄，率先引入驅動技術，多個進程和文件互相守護，讓對手刪不掉，用戶也很難卸載。
周鴻祎反思說，“當時眼里沒有用戶，只有打敗競爭對手。這兩個小創新提高了公司產品的安裝率，但是忽略了用戶，甚至招致用戶的反感。等于兩個很小的點，變成兩個很大的污點。這個教訓非常之大，做微創新，不僅要從公司的角度考慮，更要從用戶角度考慮。”
12、用戶體驗原教旨主義。把用戶體驗從一種工具，變成一種信仰，這是周鴻祎正在干的事情。周鴻祎也把自己的CEO職位改成“首席體驗官”(此前這么干的是馬化騰)，他認為，用戶中心的文化是沒法靠獎懲制度建立的，而是靠員工對產品的“熱愛”，對用戶的熱愛。而CEO這個首席體驗官不僅要以身作則，更要言傳身教。
周鴻祎甚至在公司內部強調，一切用戶利益高于公司利益，贏得用戶，這個公司才有價值。“當我們的用戶利益和商業利益沖突的時候，我們寧可放棄商業利益。”
說是這么說，當周鴻祎真這么干時，還是給內部很大沖擊。360原來的主營收入，是代銷國外殺毒軟件卡巴斯基和nod32，2009年大概有1.5億收入，推出免費殺毒后，這部分基本歸零了。
周鴻祎的另一個決策是把360殺毒軟件右側幾條文字廣告鏈給取消了，這個一年大概有5000萬的收入。
我問：“你們內部有個說法：拜用戶教，用戶體驗原教旨主義，你認同嗎？”
周鴻祎：“我認同，我本人不斷在灌輸這個東西。普通員工可以推翻周鴻祎的話，只要你說的對用戶有價值。我們內部推崇，靠積累小勝，達到大勝，而不再迷信十年磨一劍的大創意。公司的進步，就是靠‘微創新’不斷累積起來的。”
就這樣，一個安全領域的“微殺手”迅速崛起，最關鍵的是，它甚至建立了另一種門檻：不同于傳統的技術性門檻，這是一種應用創新門檻。這是一個“微創新”的系統工程，周鴻祎的創新冰山上面是“免費殺毒”，冰山下面卻隱藏著N多關鍵因素。看起來觸手可及，伸手卻發現咫尺千里。
