當(dāng)VC籌集資金后，通常通過兩種渠道獲得收入。第一是傭金，通常是收益的20%，稱作附帶權(quán)益（carriedinterest）。第二是年費，這是一筆固定收益，用于維持基金的運作，通常是收取該風(fēng)險投資公司所掌管的資本的2%–2.5%，當(dāng)基金的生命周期結(jié)束時就不再收取這筆費用了。
多數(shù)人不知，這筆年費會被轉(zhuǎn)移給另一個法人實體，稱作管理公司（managementcompany）。管理公司負(fù)責(zé)支付各種開銷（比如薪酬，租金和差旅費等等），聘用解聘員工，同時還擁有決策權(quán)。
除去開支，剩下的就是管理公司的利潤。然后這些利潤就會分配給那些擁有決策權(quán)的人，通常就是合伙人。合伙人的人數(shù)極少，可能就是創(chuàng)建基金的那一兩個。此外還有一點，一般有一個人對管理公司具有表決控制權(quán)，是真正的“首席合伙人”，他也通常是這個基金的代表人物。
管理公司的財務(wù)狀況一直都是高度保密的，僅僅一小部分合伙人能窺知一二。
另外，管理公司的存在也有其復(fù)雜性。其中一點便是未經(jīng)首席合伙人同意，他本人不能被解聘，但是其他合伙人卻可以（包括表現(xiàn)良好的合伙人）。所以一般合伙人與基金都是自由雇傭關(guān)系。換言之，合伙人可能隨時離職。
與一般的公司相比，VC具有獨特的盈利方式和組織結(jié)構(gòu)。加之如今VC集資并非易事，創(chuàng)業(yè)者便更容易受到這種結(jié)構(gòu)的影響。
首先，當(dāng)一家公司不能籌集更多資金時，它便不能發(fā)起新的投資。所以創(chuàng)業(yè)者必須了解VC的資金情況。比如了解下他們的VC已經(jīng)用掉了多少資金，對當(dāng)前的投資又預(yù)留了多少儲備資金。
其次，新基金的匱乏會使初創(chuàng)公司的成長復(fù)雜化。例如從VC空降來的董事會成員突然離職。這并非空穴來風(fēng)。比如說，當(dāng)舊的基金到期后，公司又沒有籌集到新的基金，那么收取的年費就相應(yīng)地減少了。這時首席合伙人便會想削減開支，最有效的手段便是裁掉合伙人。另一種情況便是由于首席合伙人具有絕對權(quán)威，其他合伙人認(rèn)為調(diào)整管理公司無望，便會選擇離職自立門戶。因此來自VC的支持者突然離職不是不可能，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)有所準(zhǔn)備，像是在競爭中脫穎而出或者和其他合伙人，尤其是首席合伙人維持良好關(guān)系都能在一定程度上消減這些影響。
如今的VC各有各的風(fēng)格。首席合伙人也可能下放權(quán)力，這樣每個合伙人對一項投資便都有發(fā)言權(quán)。不過創(chuàng)業(yè)者還是得清楚誰是首席合伙人，以及其他人有多少權(quán)力。了解這些情況的最好途徑就是咨詢其他和這家VC合作過的創(chuàng)業(yè)者。不過應(yīng)該有80%的風(fēng)險投資公司有集體決策的程序。
必須指出的是，這種所有權(quán)結(jié)構(gòu)也在其他類別的基金中通行，比如杠桿收購基金和對沖基金等等。這套結(jié)構(gòu)也是VC創(chuàng)始人的法律顧問所建議的，因此他們還沒有創(chuàng)造出一種新的Cye結(jié)構(gòu)。
不過總有些人在尋求變化，比如說VCKepha Cye已開始嘗試簡化這個系統(tǒng)。當(dāng)Jo創(chuàng)立Kepha后，他并沒有給管理公司附加一個價值，當(dāng)另一個合伙人Eric加入后，便免費分配給他一半股份，現(xiàn)在他們是同等的合伙人和所有人，享有同等的附帶權(quán)益、管理公司利潤分配和決策權(quán)。
如此設(shè)計的原因有二。其一，Kepha的一條準(zhǔn)則就是把創(chuàng)業(yè)者當(dāng)成客戶。因此它必須組建最好的團隊來服務(wù)客戶，對優(yōu)秀的團隊當(dāng)然得給予豐厚的回報。其二，早期的投資需要團隊協(xié)作。由于能分享投資成果，每個成員都將渴望每一家被投資的公司都能取得成功，所以這些公司便會得到來自整個團隊的幫助。
我們不能說Kepha已經(jīng)形成了一個完美的系統(tǒng)，這還有待時間來檢驗。不過在利益分配上的創(chuàng)新使得他們的團隊可以齊心協(xié)力地幫助被投資人，也開始塑造Kepha的公司文化。
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