這個邏輯既符合創業者需求，也在很大程度上符合大公司需求。看一個問題：當大公司開放后，公司內部的業務就立刻分為兩個種類，平臺類和非平臺類。平臺類就是人人、開心、新浪微博、QQ空間這樣的社交網絡或者百度框計算和蘋果AppStore這樣的供需界面，非平臺類其實就是CP，內容提供商，比如游戲、資訊、視頻，往平臺上嫁接的服務。非平臺類就會立刻受到來自外部的競爭，比如，美團網就可以在人人網上跟糯米網競爭，網易科技的新聞就可以在新浪微博上跟新浪科技競爭，奇藝的視頻就可以在QQ空間里跟騰訊視頻競爭。這是開放的后果。
問題來了：既然是兩類業務，那它們各自的待遇、關鍵任務、心理的分化怎么應對？社交網絡相當于一個真實的國家，搞平臺的就相當于主管部門，要管理和監督，搞內容的相當于商人，靠買賣牟利。之前是大鍋飯，一起掙錢一起分，現在是搞活市場。平臺要做強，就不能照顧自家的內容，甚至要清洗掉自己的不好內容。這下就殘酷了，以前是親兄弟，現在是商場博弈。以前，內容方可以天然的占有自家的平臺資源，好壞都是我了。現在，對不起，你要占我的資源，先去跟外面人競爭。
這里就會有一個既客觀又可觀的壓力：劣幣被驅逐，良幣自奔前程。之前就靠平臺照顧活著的不好的內容，劣幣，逐漸被淘汰。而那些能制造好內容的人，良幣，就更傾向于獨立創業。老板再給你發期權，也不如自己當老板強。對不對？無論是被動還是主動，離職率逐漸上升。并且從平臺公司最切身的利益來講，平臺本身才是最重要。做內容這幫人的去與留，除了可能在短期內影響收入，不再是傷筋動骨的事情。
話題又繞回去了。不僅是創業者期望大公司搞創新工場，大公司本身也有搞創新工場的動力。即便內部發展業務，也要先進類似創新工場的孵化器，你先自己做，跟外面人比，做得好了，就上平臺推薦，否則不行。你用的每一份資源，都要量化，算成錢。別像之前封閉時期，找到塊資源推薦就能涌進來潮水般的用戶。跟房地產企業拿地那樣的，發的是政策財。
這樣干還有一個好處，就是刺激創新。如果是封閉，內部人做的就得拿資源推薦，況且用了公司資源就得看到效果，要有KPI。這樣，是個地球人都會照搬現成的模式，因為最簡單、最快速、風險最小。而如果開放，即便內部人做的也要跟外部人PK，要先孵化，要自我證明有競爭力才能拿到平臺上推薦，這樣就必須創新。早就聽說陳天橋就是這個做法，內部的項目先自己蒙著頭干，等自己摸索出了套路，有了一定的用戶，再用集團資源推。
如此看，開放還真是一個好東西。就像市場機制，最大限度的優化資源的利用效率，降低交易成本、管理成本。而封閉就像國企。國企有什么都自己搞的傳統，食堂、學校、醫院，就好比一個公司什么都自己來。開放就是讓市場來提供，我只選價廉物美的。國企變成市場，就是把食堂、學校、醫院都拆分出去，自負盈虧，另搞一套機制。好像聯想就這樣改革過公司食堂？據說食堂還因此迎來了大發展。
憧憬一下未來，開放的公司就是三橫一縱。三橫，就是三個平臺，核心的產品平臺，比如Facebook.com、QQ空間、百度框、蘋果 AppStore，再就是一個孵化平臺+一個資本平臺。孵化平臺類似于創新工場，資本平臺既可以投內部孵化的也可以投外部野蠻長大的。Facebook的 fbFund，Google的GoogleVentures，新浪和騰訊的基金，百度投給奇藝們的錢，都是通過這個資本平臺花出去的。之所以把它們叫做平臺而不是公司的事業部，就是要獨立。看三年、看五年，來獨立核算自己的收益率，而不是只為公司內部服務。
一縱，就是N個CP，內容提供商。有自有的，有占大股的，但更多是占小股像聯邦的；它們可以是之前的傳統業務剝離出來的，也可以是孵化出來的，或者投資圈進來的。總之是相對于橫向的平臺不一樣的體制。
此文純屬個人角度，請勿對號入座。（文/云科技）
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