如果現在能說清電商2.0的形態是什么，那么未來是綜合性電商主導還是垂直化電商主導就會一目了然了。電商2.0至少應該具備以下幾個特點：
一、批零兼營。做電商一定要知道自己最大的敵人是誰？是亞馬遜嗎？是京東嗎？是淘寶嗎？或者是聚美優品？答案都不是。電商最大的敵人只有一個，就是沃爾瑪。沃爾瑪4000億美元的銷售額，控制著全球的供應鏈，信息技術和物流技術超前，奉行的是天天低價的理念。電商可以打上幾天價格戰，可是沃爾瑪是靠全球采購和優秀的供應鏈關聯做到了天天低價，這個怎么比？如果想做高毛利產品，線下的品牌商怎么會把最大的利潤留給電商？可以說電商高不成，低不就，如果在一個更低層的消費空間里生存，電商如何能健康發展？國內消費結構可以分為屌絲系統、白領系統、精英系統和貴族系統。電商的生存空間基本在第一層屌絲系統，而白領系統是被做電商的線下品牌商占領（雙十一已經很明顯地看到這點）或者是沃爾瑪占領。后兩個系統電商這里暫時不討論。因此，電商和商超的第一個差異性應該做到批零兼營。所謂的批發就是針對企業用戶，即B2B;所謂的零售就是直接銷售給個體用戶，即B2C。C2B的提法有些天馬行空，用戶到底是愿意買一件ZARA的產品還是電商定制的產品？C2B本質上是工業化、信息化和互聯網“三化融合”，現在多數電商來個性化ERP都沒有，就是說連“兩化融合”都沒有做到，“三化融合”就更加不可觸摸。B2B+B2C才是電商的主流模式。這里需要說一下敦煌網，因為做B2B的電商實在太少，現在垂直化電商的短板除了流量等問題，B2B幾乎沒有。敦煌網其實也是B2B的一種初級模式，大量的B2B交易發生在線下。比如浙江紹興的輕紡城，一個服裝市場做到幾百億規模以及成為上市公司的案例并不罕見。電商是嚴重缺乏B2B的視野和B2B的人才的。下面團購的創新也要提到B2B團購。總之，垂直化電商的模式是B2B+B2C，兩條腿走路的垂直化電商才能走得又快又好。
二、再造流量。沒有流量就沒有銷量，很多電商都懂得這個道理。現在的問題是，淘寶+天貓是流量最大的電商，制造流量的方法是搜索引擎、廣告展示和鼓動電商打價格戰。京東商城用大量的資金做植入性廣告，在央視露臉，獲得流量的成本也很高。而擅長制造互聯網流量的幾家公司騰訊、百度、新浪、人人網等對做電商還沒有找到感覺。壯著膽子來做電商的大連萬達、中央電視臺、順豐等公司還沒有深刻地認識到電商的首要大事就是流量問題。電商虧損的原因一部分就是高流量成本，高流量成本逼得當當入淘。問題是流量問題如何能從根本上得到解決？這已經涉及到商業秘密以及電商的業態究竟是什么的問題。在此透露一點，電商的本質是零售，電商的零售業態要吃準互聯網的發展規律和休閑經濟的本質。就購物而談購物，電商在業態上無法抓人，電商還是無法和屈臣氏競爭。之前。筆者學習的榜樣是屈臣氏，但是屈臣氏和電商業態還是有很大差別。電商的業態創新可以根本性地解決流量問題。零售行業是完全公開而沒有秘密的，當新的業態一出現，很多答案就會很清晰。
三、虛實結合。電商發展的過程中，要利用好線下線上兩張銷售網絡。而首先產生持續性的現金流往往是線下的銷售網絡。虛實結合的另外一個說法是O2O。O2O被解釋為線上聚客，線下交易，這種看法是片面的。線上交易和線下交易是有機結合的，目前線下產生交易要大于線上產生交易的概率，這是一種不能回避的事實。但線上交易的延展性、資源的聚合性、交易的速度和效率等從長期看是線下交易無法比擬的。真正能做好電子商務的公司，往往是線下有各種資源的企業，而作為第一批電商如果沒有這些資源，就要主動和線下企業合作，這才是現實的O2O。由于電商資源的有限性，多數電商發展的軌跡是垂直化長尾，專注某一品牌成為線上的品類殺手。當當和凡客曾經很專注，而虧損恰恰發生在做綜合性平臺的時候。垂直化平臺并不是絕對垂直，也可以象屈臣氏那樣化妝品為主，相關的食品、飾品可以有。但沒有主業的電商談不上知識的積累和用戶的沉淀，幾輪價格戰后就會最先退出市場。
四、里應外合。現在電商還有一個問題就是重營銷而輕管理。線下企業的老板文化、家族式管理等問題，也存在于電商中間。之前寫過《每個電商都應該是海底撈》、《管理驅動階段有多少電商會掉隊》，就是發現在各種采訪中很少看到電商談管理，更不用說談管理前沿的東西。如個性化ERP、模塊化企業、交易內部化等等。這也是互聯網公司的普遍問題，最近百度又提出了狼性文化，殊不知最早奉行狼文化的華為在走向國際化后就開始去狼性文化了。IBM都誕生了很多年，內部人性化的管理文化至今仍為人所稱道。一些一線的電商缺乏內部整合的能力，規劃和各種流量工具十分混亂，這樣的情況怎么和紀律嚴明、管理規范的線下商超競爭呢？一些線下商超如步步高都引進了國外高管，并取得了不錯效果。電商現在許多是中小企業，似乎不用考慮這些問題。但是，很多中小企業在發展的過程中會自動聯合起來，組成一個新公司。沒有管理驅動的電商是長不大的電商，而為了做到正規化管理而全面引進管理團隊，也可能適得其反。傳統的科層組織與電商所需要的快速反應、小批量供貨、隨機應變存在矛盾。筆者還是比較認同這次電商節諸多電商的協同行動的。未來的電商管理是一種協同式管理和開放式管理，追求流動的流程再造而不是為了加強管理而培育了一批對市場反應慢的管理者。
五、商業創新。未來電商商業創新的三大領域是積分、團購和眾包。電商只有成為百分百的互聯網企業才可以做到這三點，現在電商要么骨子里是傳統企業，要么骨子里是IT企業，真正按照互聯網進行游戲的電商不多。關于積分和團購曾經寫過兩篇文章，眾包模式還沒有提到過。眾包模式實際上是用戶經濟的一種模型，電子商務不僅僅是規模經濟和范圍經濟（長尾理論），更是用戶經濟和價值經濟。電子需要用戶更多地參與電商的評論、產品設計和營銷推廣，發揮出企業內部的銀行---積分的作用，讓用戶付出有效勞動，就可以得到積分的回饋。同時，通過逆向團購來解決預售和訂單經濟的問題，降低用戶的購買成本。眾包模式是用戶經濟的深化，眾包模式則在小米手機的miui系統的產生中有所體現。眾包模式已經是利用用戶中的精英分子，成為企業的編外人員，發揮其意見領袖和專業能力，為企業創造更大的價值。
以上所說的是電商2.0的形。更重要的是電商2.0的意。電商要做品牌就必需成為一個長情的企業，對于用戶和供應商長情，從商超做得不好的零供關系入手，提高協同化的競爭力。電商是在線的感性綜合體，商超是線下的理性綜合體。而零售永遠是公開的，零售的秘訣是不斷學習。將感性和理性融為一體，電商將成為知性化電商，達到電商2.0的成熟形態。
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