不管是京東和蘇寧之間無休止的爭斗，還是馬云王健林的億元賭局，關(guān)乎的主題只有一個：新經(jīng)濟下傳統(tǒng)零售的應(yīng)對策略，而這其中最重要的一個命題就是如何應(yīng)對電商的沖擊。從早期看不起電商，到現(xiàn)在紛紛尋求觸電，傳統(tǒng)零售商對電商的態(tài)度發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎。而伴隨著電商巨頭的逐步形成以及網(wǎng)絡(luò)流量紅利的消失，對于傳統(tǒng)零售商來說這條道路并非坦途。
本文梳理了傳統(tǒng)零售商觸電遭遇困境的典型案例，這些傳統(tǒng)零售商包含百貨、超市、品牌商等不同業(yè)態(tài)，以鑒后來者。
一、美特斯邦威
1、事件回放
美特斯邦的電商之路最早可以追溯到2009年。2009年，美特斯邦威決定開始嘗試搭建自有的電子商務(wù)平臺。幾乎與此同時，上海邦購信息科技有限責(zé)任公司注冊成立，美特斯邦威將整個IT、電子商務(wù)和物流整合到邦購公司。
2010年12月18日，在萬眾期待中邦購網(wǎng)正式上線，集合了網(wǎng)絡(luò)購物、時尚資訊和互動社區(qū)等多個板塊。美特斯邦威希望正式從傳統(tǒng)渠道，走向傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)渠道結(jié)合并行的雙渠道模式，為此美特斯邦威還同時推出全新的線上品牌——AMPM。據(jù)悉，2011年1月3號，邦購網(wǎng)的日銷售突破了30萬，日交易量超過1000單，每單平均價值超過300元。
不過在之后短短9個月不到的時間，美特斯邦威發(fā)布公告稱，因盈利難以保障，公司決定停止運營電子商務(wù)業(yè)務(wù)，網(wǎng)購平臺交由控股股東打理。據(jù)悉，前期美特斯邦威投入在人員薪資、技術(shù)開發(fā)、物流配送及廣告推廣等上的費用合計約6000多萬元。
2、困局分析
對觸電困難估計不足以及電子商務(wù)人才的缺乏是美特斯邦威觸電失敗的最大原因。美特斯邦威在其傳統(tǒng)門店的發(fā)展過程中建立了強大的物流配套設(shè)施，但與電子商務(wù)所要求的并非完全匹配，而且美特斯邦威自始至終都沒有有效地解決資源配置以及物流配送等方面的問題。此外，在電子商務(wù)籌備以及運營中，美特斯邦威三度更換域名，網(wǎng)站的技術(shù)也沒有很好地支撐大規(guī)模用戶的涌入，極大地影響了用戶體驗。
二、永輝超市
1、事件回放
2012年2月，以經(jīng)營生鮮農(nóng)產(chǎn)品著稱的永輝超市股份有限公司副總裁翁海輝對媒體透漏，永輝超市已啟動電子商務(wù)前期準(zhǔn)備工作，未來會加大對電商的投入，但具體業(yè)務(wù)模式仍在探索中。
一年多之后，2013年4月永輝超市上線自己的生鮮類電商網(wǎng)站“半邊天”，并啟用yhbbt.com五字母域名，提供四種產(chǎn)品組合，包括精品膳食（A）、精選膳食（B）、素食養(yǎng)生（A）、素食養(yǎng)生（B）。從配送地區(qū)看，永輝超市已在江、浙、滬地區(qū)展開試點，并提供貨到付款服務(wù)。但是試水不足兩個月之后，2013年6月在永輝超市官網(wǎng)“半邊天”的標(biāo)簽已被撤去，網(wǎng)站也已經(jīng)無法訪問。
2、困局分析
半邊天短短不到兩個月的電商路，顯示永輝超市并沒有做好足夠的準(zhǔn)備，超出了自身的承載能力。生鮮電商是目前的一個熱點，作為以生鮮為主業(yè)的傳統(tǒng)超市永輝在采購和損耗控制方面具有絕對的優(yōu)勢，但是涉足線上則還仍需要依靠資金、物流以及運營等多方面的經(jīng)驗。此外，對于生鮮來說，電商除了現(xiàn)有的線下成本外，還需要增加包裝、配送以及配送損等成本，電商目前的運營效率并不及傳統(tǒng)超市，這可能也是永輝超市半邊天匆匆下線的一個重要原因。
三、美廉美
1、事件回放
美廉美的電商之路可以用“高調(diào)起航、低調(diào)落幕”來形容。2010年12月1日，美廉美網(wǎng)上M2S商城模式正式上線，并同時宣布聯(lián)合北京大學(xué)創(chuàng)新基金以及中糧、寶潔、伊利等30家大型金牌供應(yīng)商，面向北京范圍內(nèi)的高校在校生舉辦的大型創(chuàng)業(yè)活動—“領(lǐng)袖未來”創(chuàng)業(yè)大賽決賽正式啟動。
M2S模式又稱“超市社區(qū)電子商務(wù)模式”，美廉美稱之為為用戶提供基于B2C、C2C、SNS平臺建立的嶄新平臺。這種模式由美廉美免費的提供給用戶貨源，用戶無需任何資金投入，就可以在美廉美幾百家金牌供應(yīng)商的商品里，選擇自己認(rèn)為合適的商品上架，最終通過銷售利潤換取提成。
美廉美網(wǎng)上商城上線之初，不斷高效宣稱M2S模式有望重塑電子商務(wù)格局，改變電子商務(wù)的未來。但是剛過半歲之后，該網(wǎng)站便被關(guān)閉，網(wǎng)購部遭到裁撤。
2、困局分析
電子商務(wù)需要巨量的投資為鋪墊，看看京東、凡客等一批電子商務(wù)不斷融資的新聞即可知曉。而傳統(tǒng)零售商的運營更偏保守，很難接受在初期買流量、做推廣以及大打價格戰(zhàn)的經(jīng)營方法，也不希望燒錢來培育市場。由于這些運營思路上的差別導(dǎo)致了美廉美網(wǎng)上超市的悲劇。此外，M2S是否是一個更加有效的模式也值得商榷。
四、富士康“飛虎樂購”
1、事件回放
關(guān)于富士康，業(yè)內(nèi)曾流傳有這么一個段子。2010年曾有一家傳統(tǒng)企業(yè)的高層走進劉強東的辦公室。對方提出要5000萬美元控股京東商城，被拒絕后對劉強東說，要用5億美元打造自己的電商平臺來打垮京東商城。這個故事中的傳統(tǒng)企業(yè)便是全球最大的電子產(chǎn)品代工企業(yè)富士康。
后來的事實在某種程度上印證了傳言，2010年9月3日富士康旗下的電子商務(wù)平臺飛虎樂購上線，富士康投入資金9000萬元控股。公司的管理團隊是一個超豪華的組合，由微軟中國首任總裁、思科前中國總裁杜家濱帶隊。但是兩年多以來飛虎樂購的運營思路不斷調(diào)整，人員也不斷變動，業(yè)績難以令人滿意，而且多次傳聞要停運和破產(chǎn)清算。
2、困局分析
關(guān)于飛虎樂購的問題主要有三方面：第一，飛虎樂購相對獨立，并沒有很好的利用富士康的資源獲得采購商的優(yōu)勢，很多商品還是從二三級渠道拿貨，成本高，而且供應(yīng)極不穩(wěn)定；第二，公司不斷調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，不斷在垂直3C和百貨之間進行搖擺，內(nèi)耗嚴(yán)重；第三，整體的市場投入、物流供應(yīng)鏈建設(shè)存在較大的問題。總結(jié)下來，最根本的還是富士康整體電子商務(wù)戰(zhàn)略不清晰，而且投入不夠。
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