五、Coach
1、事件回放
Coach的電商路折射出目前爭議很高的一個(gè)話題：奢侈品是否適合做電商。2011年，Coach選擇在香港聯(lián)合交易所上市，成為第一家在香港上市的美國注冊公司。隨后，其與天貓合作的網(wǎng)上旗艦店在2011年“雙十二”時(shí)正式上馬。不過在在運(yùn)營僅僅兩個(gè)月后，宣布關(guān)閉。官方回應(yīng)稱，平臺當(dāng)初只設(shè)定了一個(gè)月的運(yùn)營期（2011年12月12日至2012年1月15日），并不涉及后來所謂的“關(guān)閉”和“夭折”，并計(jì)劃在未來12-18個(gè)月之內(nèi)開通官方電子商城，進(jìn)行多渠道分銷。2012年年底， Coach中國推出了自己的官方網(wǎng)店，自建電商平臺。
2、困局分析
奢侈品電商最好的還是選擇自己的網(wǎng)站平臺，這樣整個(gè)價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)易于掌控。在天貓、淘寶這樣的平臺上，奢侈品并沒有太多的優(yōu)勢，尤其在價(jià)格方面。以天貓為例，銷售同款產(chǎn)品的商家很多，而且價(jià)格很低。
六、西單商場
1、事件回放
西單商場1998年就開始涉足電子商務(wù)，那時(shí)候阿里巴巴還沒有成立，劉強(qiáng)東還在中關(guān)村擺柜臺。作為一家觸電10多年的企業(yè)來說，其目前的成就確實(shí)有點(diǎn)寒酸，旗下電商網(wǎng)站igo5.com的銷售額只能維持在百萬級別，不足實(shí)體店零售的1%，甚至在2004年的時(shí)候一度被關(guān)閉。
2、困局分析
igo5.com在初步建設(shè)時(shí)，主要的定位并不是銷售，而是傳播品牌影響力，這種戰(zhàn)略定位導(dǎo)致投入不夠。而且西單商場的線上部門并沒有獨(dú)立運(yùn)營，更多的是作為線下銷售的補(bǔ)充，在發(fā)展過程中受到公司各個(gè)部門的牽絆，戰(zhàn)略執(zhí)行也是舉步維艱。此外，為了維護(hù)品牌形象，igo5對商品選擇特別謹(jǐn)慎，而且由于規(guī)模不大，并沒有太大的價(jià)格優(yōu)勢。
七、紅星美凱龍
1、事件回放
紅星美凱龍是中國家居業(yè)第一品牌。2012年4月3日，紅星美凱龍與新浪合作建設(shè)電商線下體驗(yàn)館，同年8月1日在傳聞數(shù)月之后旗下紅美商城宣布開始公測，逐步投入運(yùn)營。商城的業(yè)務(wù)主要分為三大體系：包括以家居建材產(chǎn)品為主的在線B2C平臺業(yè)務(wù)、以家紡家飾及小件家居用品為主的線上閃購業(yè)務(wù)和家居用品的團(tuán)購業(yè)務(wù)，分別對應(yīng)頁面頂端的"商城"、"搶購"、"團(tuán)購"三個(gè)入口。
不過據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，在上線運(yùn)營的半年內(nèi)紅美商城交易額僅為4萬元左右，但先期投入已達(dá)2億元。2013年1月紅美商城被傳發(fā)生人事震蕩，原電商負(fù)責(zé)人于2012年年底離職。隨后，2013年3月份紅美商城全新改版，正式更名為星易家，由紅星美凱龍?bào)w系的領(lǐng)導(dǎo)全權(quán)負(fù)責(zé)，同時(shí)醞釀變革，線上銷量納入線下商城的考核體系，讓線下商城共同參與電商業(yè)務(wù)。
公司之前在紅美商城花費(fèi)的一系列推廣費(fèi)用幾乎白費(fèi)，又要重新打造新的品牌。
2、困局分析
線上線下無法實(shí)現(xiàn)很好的聯(lián)動，線下優(yōu)勢的品牌以及供應(yīng)商資源無法在線上得到很好的發(fā)揮，由此對消費(fèi)者吸引力不夠，恐怕是紅星美凱龍短時(shí)間發(fā)生如此重大調(diào)整的直接原因。究其根本原因還是公司對電子商務(wù)業(yè)務(wù)認(rèn)識不足，規(guī)劃不清晰，而又希望在短期內(nèi)見到效益的急切心理所致。
八、以純
1、事件回放
從2010年底開始，以純開始試水電子商務(wù)，兩年來在天貓和京東兩個(gè)銷售平臺取得了不錯(cuò)的業(yè)績，但是線上線下沖突的問題也一直在不斷困擾著以純。2013年1月，以純宣布暫停電商業(yè)務(wù)，以純在線商城及天貓旗艦店、京東店鋪停止運(yùn)營，原有以純品牌退出電商渠道。
不過隨后，以純開始謀劃推出網(wǎng)絡(luò)專供品牌。2013年3月21日以純的網(wǎng)絡(luò)專供品牌A21在天貓旗艦店于正式上線，主要面向年輕人群，價(jià)格略低于線下品牌。
2、困局分析
線上線下渠道的沖突和與經(jīng)銷商之間的矛盾與糾紛是以純選擇撤出天貓和京東旗艦店的最大原因。這也是每一個(gè)傳統(tǒng)零售商在電子商務(wù)過程中都會遇到的問題，以純之后給出的解決之道是開發(fā)網(wǎng)上專屬品牌，對線上和線下的商品進(jìn)行區(qū)隔。
八個(gè)案例總結(jié)下來，其實(shí)我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)觸電過程中遭遇困境的最大原因還是對電子商務(wù)不了解，沒有想清楚電子商務(wù)在自己企業(yè)中的戰(zhàn)略定位，如此也就不知道如何利用電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)和自身業(yè)務(wù)的協(xié)同，更不知道結(jié)合自身業(yè)務(wù)的不同狀況采用差異化的電子商務(wù)形式，因?yàn)橛械钠奉愡m合以互聯(lián)網(wǎng)為主要陣地開展電商，有的則更適合以移動端作為中心。而這些是企業(yè)在觸電的第一步就要想清楚的問題。此外，在企業(yè)內(nèi)部賦予電子商務(wù)部門更多的獨(dú)立性和資源調(diào)配能力，使之不要將過多的精力花費(fèi)在內(nèi)耗上，也是決定傳統(tǒng)企業(yè)觸電成敗的一個(gè)關(guān)鍵問題。
雖然存在諸多的困難，但是傳統(tǒng)零售商觸電是大勢所趨，很多零售商對電商也是“不拋棄、不放棄”，不斷在失敗中嘗試，希望這些前行道路上的勇者能給后來者一些借鑒，從而少走一些彎路。
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