早在世紀交替之初，IDEO公司前設(shè)計師、Nest Collective首席執(zhí)行官尼爾·格里默(Neil Grimmer)就考慮過這個問題——當(dāng)時他的大女兒剛剛出生。格里默是一位三項全能運動員，對食品的質(zhì)量極為重視，他和妻子都希望孩子們能吃上健康的食品，同時培養(yǎng)出良好的品味。可是，走在超市中的兒童食品區(qū)域，那些商品讓他情緒低落：干巴巴、像菠菜一樣的食材、添加過多糖分的食品還有做成笑臉形狀的不知什么肉。
因此，他采取了“硅谷人”解決問題的方式：擬定一份商業(yè)計劃書，籌集風(fēng)險投資，開始為一個食品帝國打下基礎(chǔ)。
于是，格里默與Clif Bar前任首席執(zhí)行官謝麗爾·奧盧琳(Sheryl O’Loughlin)共同創(chuàng)立了Nest，這家公司現(xiàn)在是該地區(qū)增長最快的企業(yè)之一。2008年，其營收還只有20萬美元，而2011年已經(jīng)增長至3,900萬美元，該公司旗下最成功的產(chǎn)品包括：瞄準10-12歲兒童的甜菜與草莓混合果蔬汁Beetbox Berry，以及用鷹嘴豆粉制成的無麩質(zhì)零食Fiddlesticks，其Plum Organics品牌下一款用藍莓、梨子和紫胡蘿卜制成的嬰兒食品也很暢銷。
他的長遠野心乃是打造21世紀的新卡夫食品，依靠旗下眾多食品品牌，覆蓋各種年齡段的顧客。從2007年以來，Nest已經(jīng)推出了15種不同產(chǎn)品系列以及69款不同產(chǎn)品。
“我們的目標(biāo)是讓美國的每把高腳椅子(譯注：小孩吃飯所用)和每個午餐盒都變得更加健康，”他說，“享用食品沒有錯。”
事實上，Nest只是一大批迅猛增長的企業(yè)其中之一。這些企業(yè)正在對食品這個規(guī)模達數(shù)十億美元，但在它們看來卻沒有能夠跟上消費者口味變化步伐的行業(yè)進行現(xiàn)代化改造。歸根結(jié)底，嘉寶(嬰兒食品品牌)一代以來，世界已發(fā)生了許多變化。大廚們的聲望和地位堪與搖滾巨星媲美，英國大廚杰米·奧利弗(Jaime Oliver)、第一夫人米歇爾·奧巴馬(Michele Obama)等人都親口表示，將把推廣健康飲食作為個人目標(biāo)。就連那些高檔封閉式小區(qū)的住戶，也開始自行安裝雞籠子，以便享用新鮮、有機的雞蛋。
在得克薩斯州奧斯汀，前戴爾高管、剛當(dāng)上母親的卡羅琳·弗里德曼(Caroline Freedman)與格里默遇上了同樣的難題。她和勞倫·麥克庫路(Lauren McCullough)于2008年聯(lián)手創(chuàng)立了NurturMe公司，生產(chǎn)快速脫水的有機嬰兒食品，簡單調(diào)配后即可食用。
創(chuàng)立后18個月內(nèi)，該公司的產(chǎn)品已成功進入上千家商店，包括嬰兒反斗城(Babies R’ U)和全食超市(Whole Foods)，下一步計劃或許是推出瞄準戶外運動愛好者的零食產(chǎn)品。
同時，主打健康學(xué)校餐飲的革新食品公司(Revolution Foods)已經(jīng)開設(shè)了六家“烹飪中心”，加起來，他們每天能為遍布在九個州的超過600家學(xué)校準備逾12萬份餐食。2006年創(chuàng)立以來，年收入每年翻一番，今年將達到5,000萬美元。其創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官克麗斯汀·格魯斯·里奇蒙德(Kristin Groos Richmond)表示，該公司尚未實現(xiàn)盈利，但六個烹飪中心——服務(wù)于三小時車程之內(nèi)的學(xué)校——中的四個已經(jīng)開始盈利。里奇蒙德本人曾在投行工作，自己也有幾個年幼的孩子。
革新食品的學(xué)生餐價格要么低于政府每餐2.75-3.00美元的補貼，要么與此相差不大。享受該公司午餐、零食和早餐的孩童中，約有80%有資格獲得補貼：該公司并不局限于高收入?yún)^(qū)域的學(xué)校。換句話說，她不僅僅服務(wù)于Portlandia式高檔社區(qū)的居民。
革新食品還授權(quán)Nest在其一種針對10-12歲少年的產(chǎn)品線中使用其品牌(不經(jīng)意間，兩家公司給人留下了一種它們是同一家公司的印象，其實兩者并不相同)。
“市場規(guī)模巨大，而人們對于充斥著學(xué)校的各種垃圾食品已經(jīng)受夠了，他們知道這一現(xiàn)象后果嚴重，”曾向革新食品投資的風(fēng)投公司之一DBL Investors管理合伙人南希·樸方德(Nancy Pfund)表示，“而且該公司業(yè)績?nèi)菀最A(yù)測，如果他們8月份與某個學(xué)校簽約，那你就可以確信下個學(xué)年收入會增長。”
“雖然它不是下一個熱門Facebook應(yīng)用，但同樣威力巨大，具有革命性意義。”樸方德如是說。
不過，這些后起之秀能在跨國巨頭的壓力下生存嗎?食品行業(yè)顯然正在密切關(guān)注這一問題。當(dāng)弗里德曼追蹤NurturMe最初大訂單之一的源頭時，他發(fā)現(xiàn)顧客竟是雀巢旗下的研發(fā)實驗室——嘉寶也是雀巢的子公司。
“這里充滿挑戰(zhàn)，沒有多少知識產(chǎn)權(quán)可提供保護。”她說。
西斯科公司(Sysco)前首席執(zhí)行官、革新食品董事及投資者理查德·施耐德斯(Richard Schnieders)認為，品牌效應(yīng)和市場碎片化可能給這些公司某種程度上的“絕緣性”。在食品行業(yè)，企業(yè)通常需要從兩種路線中選擇：要么追求成為低成本供應(yīng)商，要么追求差異化。多數(shù)公司都選擇了低成本路線。
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