困境一：標準化水平低，議價能力弱
問題：手機連鎖零售企業處于上游的制造商和下游的運營商之間，而且市場集中度最低、話語權最弱。同時，面對蘇寧、國美等家電零售巨頭的市場蠶食，要做到服務的標準化并保持價格優勢，確是一大難題。
支招：圍繞著管理標準化、營銷一體化和服務人性化的標準去進行店面建設;依托于IT后臺系統的支持，在店面的產品鋪貨、價格監控、服務跟蹤等方面進行精細化管理;借力運營商的支持與壓力，提升服務的標準化水平。
吳咸建：雖然迪信通、中域電訊等通訊連鎖企業，已經在門店的標準化方面達到了一定水準，但比起國美、蘇寧等家電連鎖巨頭來，還是差距甚大。更重要的是：營銷及管理水平才是決定連鎖零售企業軟實力的重要部分，而在這方面，通訊連鎖行業與其他業態連鎖行業的差距更大。因此，要處理好標準化與發展模式不統一的問題，首先要在連鎖的3S原理上下工夫，即簡單化，將復雜的問題簡單化;專業化，把簡單化的問題專業化;標準化，把專業化的問題標準化;從而實現連鎖經營的視覺、理念、行為的三統一，并輔以信息化管理系統，走一條直營連鎖和特許連鎖相結合的連鎖之路。只有這樣，才能徹底打破手機連鎖行業多年來形成的連而不鎖，鎖而不連，千店千面，形象神似，但行為不一的假連鎖現狀，其中最直接、最有效的方式就是強化對企業中高層及一線終端人員培訓，除此之外別無他途。
郭秀宏：經過18年的發展，中域電訊已成為店面遍及全國的3c連鎖企業，這與我們對企業的標準化建設和監管是密不可分的�？梢哉f，沒有標準的發展，都是空發展。在標準化方面，中域結合了自身的經營狀況，制定了一套屬于中域獨有的標準模式，并把標準化作為中域連鎖管理的重心。比如，我們緊緊地圍繞著管理標準化、營銷一體化和服務人性化的標準去進行店面建設和改善，力求做到“八大統一”，從而形成了“萬店如一店”的連鎖經營格局。
費東平：當前的手機零售企業確實缺乏標準化的建設和監管，樂語通訊也意識到了這些問題，并作出了積極的調整和應對之策。首先，在品牌化建設方面，我們傾力打造的統一零售品牌“樂語通訊”已初步建立并正在發展壯大，其中便包括我們將旗下的金飛鴻、協亨等區域子品牌進行了品牌切換，統一到“樂語通訊”品牌之下;其次，在數據管理、營銷管理方面，我們也在進行規范化的建設。比如，全國各地的樂語門店在產品鋪貨、價格監控、服務跟蹤等方面，都已經做到了精細化的管理，并且依托于IT后臺系統的支持，為樂語的市場決策提供充足的數據支持和建議。最后，樂語也在全國建立了統一的服務體系，比如我們倡導的“移動互聯”概念，就是立足于移動互聯時代的市場趨勢與消費者需求，提供以‘硬件終端 運營商套餐 內容應用 增值服務’為核心的‘多元通路’一站式服務，從而通過模式的改變帶給消費者更多的便捷和利益。
郝大秦：通訊行業的上下游結構和資本逐利的本性是手機連鎖業“標準化與發展模式不統一”的主要癥結。從行業結構上看，手機連鎖零售業處于上游的制造商和下游的運營商之間，而且市場集中度最低、話語權最弱，這使其很難主導并推進行業標準化和服務水平的提高。從上游看，手機市場的時尚性進一步削弱了手機連鎖業的議價能力。當年的三星V3、現在的蘋果，主流的時尚機型正受到市場熱捧，在這樣的形勢下，連鎖渠道商能否拿到理想數量的產品都是問題，自然沒機會收取進場費，3G、智能等概念讓這種趨勢更加明顯。
在產業鏈條中處于弱勢地位，國內非實體投資近年來又顯得很有前景，因此在短期內期望手機連鎖業堅守陣地、提高服務標準化有些不切實際。但是，三套3G標準并行，使得運營商需要突出自身的服務內容與品質，而基站建設和網絡優化尚需大量投資，因此依靠服務內容與品質來爭奪用戶的工作，就亟須手機連鎖商的助力。這種助力功能，一方面意味著手機連鎖企業因此可能獲得不菲的回報，從而走出谷底;同時也意味著手機連鎖商將越來越明顯地感受到來自運營商的服務標準化的壓力和支持，這反而有可能推動手機連鎖商提高服務標準化的水平。
困境二：經營手段單一，受網銷沖擊嚴重
問題：在京東商城、淘寶等B2C新渠道的沖擊下，傳統手機零售企業無法解決賣場渠道與網上渠道的沖突問題，從而在與電子商務的營銷模式競爭過程中處于被動應對的尷尬狀態。
支招：自建在線零售渠道，實現在線交易，或者與京東商城、新蛋網、淘寶等網購商合作，借此填補在線銷售空白，發揮地面網點快捷、配送當地化服務低成本的優勢;聯合大品牌合作開發移動網購應用平臺;把客服工作做到位，從生產商、運營商那里獲得更多的支持。
吳咸建：相對于其他連鎖業態，中國通訊零售業由于存在著中國移動、中國聯通這樣游離在通信零售業邊緣的兩大巨頭，因此不可能出現國美、蘇寧這樣大的零售商。加之，在電子商務發展高潮的沖擊下，純粹依靠手機終端零售為生的通訊零售企業的確也面臨著巨大的生存壓力。
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