它們必須首先確定其希望在中國市場擁有何種網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)以及電子商務(wù)應(yīng)在其發(fā)展戰(zhàn)略中發(fā)揮何種作用。為了做到這一點，它們必須了解其目標(biāo)客戶。目標(biāo)客戶的線上和線下購買行為有哪些?其默認的購物地點在哪里?他們的需求是什么?哪些需求沒有在網(wǎng)上得到滿足?為了在網(wǎng)上瞄準(zhǔn)這些目標(biāo)客戶以及決定如何接近他們，企業(yè)可考慮采取如下方法：
● 致力于使消費者完全為品牌所吸引。
● 瞄準(zhǔn)尚未享受到品牌典型零售渠道服務(wù)的客戶。
● 對現(xiàn)有零售范圍予以補充。比如，推動持續(xù)的補充購買—當(dāng)消費者用完一種產(chǎn)品(如護膚品)時，會回來購買更多。又比如，擴展品牌企業(yè)店鋪中的典型產(chǎn)品范圍。這時，品牌企業(yè)必須考慮到電子商務(wù)戰(zhàn)略對線下戰(zhàn)略的影響。例如，如果通過電子商務(wù)可以極大地滿足需求，那么企業(yè)或許就能夠削減線下業(yè)務(wù)的部分目標(biāo)，比如通過在店內(nèi)保留一些品牌來推動首次嘗試的消費者進行購買，然后在網(wǎng)上實現(xiàn)重復(fù)購買。
● 補充線下業(yè)務(wù)，這要求企業(yè)的線上和線下渠道必須緊密整合在一起。
品牌企業(yè)還必須為打造網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)作出選擇。每一種選擇都各有利弊：一個自主經(jīng)營的品牌網(wǎng)站能夠完全控制消費者的體驗，但要推動客戶流量可能會較為困難或者成本高昂。淘寶商城似乎是吸引大量客流的最佳途徑，但可能難以產(chǎn)生有別于淘寶商城上其它競爭對手的消費者體驗。此外，B2C網(wǎng)站的可行性因品類的不同而存在顯著差異，并不是所有品類都出現(xiàn)了強有力的B2C競爭者。
在決定了零售業(yè)態(tài)之后，品牌企業(yè)需要考慮其市場開拓計劃，范圍涵蓋網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品類型以及輔助銷售的物流。它們是否應(yīng)該在線上提供與線下同樣的單品?還是應(yīng)該限制產(chǎn)品種類的選擇?甚至使某些產(chǎn)品僅僅限于網(wǎng)上出售?它們是否應(yīng)該利用分銷商來開設(shè)店鋪，從而獲得更大的覆蓋范圍但控制度較低?還是應(yīng)該直接管理自家店面和物流配送?它們還必須設(shè)計自身的利潤率結(jié)構(gòu)，并同時考慮到線下和線上貿(mào)易的經(jīng)濟因素。
最后，品牌企業(yè)必須解決激勵機制方面的難題。例如，由于網(wǎng)絡(luò)銷售無需支付租金以及其他運營成本，因此其可在網(wǎng)上提供較低的價格。但是，此類折扣可能會引發(fā)與以全價銷售相同產(chǎn)品的加盟商和分銷商的矛盾。因此，解決跨渠道沖突的計劃必須落實到位。
零售商戰(zhàn)略 如果等待時間過長，零售商可能會在網(wǎng)絡(luò)相關(guān)性方面輸給專門的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。在中國，電子商務(wù)在傳統(tǒng)企業(yè)中尚不常見。對于國美和蘇寧等頂級零售商而言，只有不到1%的銷售額來自網(wǎng)絡(luò)。而在美國，百思買(Best Buy)等公司則有7%的銷售額來自網(wǎng)絡(luò)。
和品牌企業(yè)一樣，零售商應(yīng)該在整體戰(zhàn)略中首先考慮電子商務(wù)的作用。在中國，電子商務(wù)對于零售商而言具有重要意義，這是因為其能夠作為潛在的杠桿幫助零售商擴大業(yè)務(wù)范圍(在中國，這是一項成本高昂的任務(wù))，同時也使零售商有機會建立一個真正的多渠道商業(yè)模式。不同于發(fā)達市場的典型模式(實體店先行)，企業(yè)在中國能夠同時發(fā)展線下和線上業(yè)務(wù)。
零售商也應(yīng)思考如何對電子商務(wù)和線下資產(chǎn)加以利用。零售商不應(yīng)將線上和線下看作獨立的孤島或單獨的業(yè)務(wù)，而應(yīng)將兩者作為一個全新商業(yè)模式中不可或缺的組成部分，從而與利潤最為豐厚的多渠道客戶建立長期持久的關(guān)系。為此，他們應(yīng)該采取如下行動：
● 使線下和線上的客戶流量相互推動。實體零售商必須思考如何利用其現(xiàn)有商店的優(yōu)勢。與網(wǎng)絡(luò)零售商相比，實體零售商最重要的優(yōu)勢之一是它們能夠?qū)嶓w商店中的購物者直接引向其網(wǎng)站。品牌的知名度和信任度也可以提高實體商店以外的客戶流量。此外，零售商必須思考如何影響網(wǎng)上購物者并將其引回商店。消費者往往在線上作出品牌和產(chǎn)品購買決定，但最終在線下購買產(chǎn)品—對可靠性具有較高要求的產(chǎn)品(如手機)來說，尤為如此。
● 通過合適的產(chǎn)品組合與定價瞄準(zhǔn)消費者。如上文所述，在網(wǎng)上購買的特定品類中，有20%～25%是針對無法在線下找到的產(chǎn)品。企業(yè)如果能夠在網(wǎng)上產(chǎn)品組合和定價方面建立信任度和可靠性，那么它們就能夠在網(wǎng)上提供比實體商店中更多的產(chǎn)品品類。
● 確定服務(wù)和物流模式。通過線下實體店來完成線上訂單的配送是一種極具成本效益的做法，但其也使線上的產(chǎn)品組合局限于線下出售的產(chǎn)品組合。此外，以店鋪為基礎(chǔ)的物流往往會對分銷造成限制。為居住在當(dāng)前實體網(wǎng)絡(luò)之外的消費者管理采購訂單和貨物配送將有可能需要付出額外的投資，這是因為企業(yè)必須通過第三方物流供應(yīng)商開展工作或建立自己的配送網(wǎng)絡(luò)。
● 開發(fā)網(wǎng)絡(luò)思維。零售商必須學(xué)會像網(wǎng)絡(luò)零售商一樣思考。如果它們?nèi)詮膶嶓w零售的角度看待問題并僅將其網(wǎng)上業(yè)務(wù)當(dāng)作一種輔助性的業(yè)務(wù)，就有可能與潛在的成功失之交臂。
網(wǎng)絡(luò)零售商戰(zhàn)略 到2015年，電子商務(wù)市場有望至少翻兩番。無論是成熟的網(wǎng)絡(luò)零售商還是新興的網(wǎng)絡(luò)零售商都面臨著巨大的增長潛力。網(wǎng)絡(luò)零售商目前擁有一個機遇之窗，可以建立品牌知名度和忠誠度，并在零售商構(gòu)建多渠道能力之前取得市場份額。
然而，它們必須確定其目標(biāo)品類以及目標(biāo)客戶。然后，它們必須通過創(chuàng)新的商業(yè)模式有效地將自身與淘寶區(qū)別開來。它們還必須應(yīng)對特定目標(biāo)客戶未能得到滿足的需求。為此，它們將必須采取下列舉措：
● 提供獨特的產(chǎn)品。例如，開拓淘寶目前尚未實現(xiàn)領(lǐng)先地位的產(chǎn)品品類，比如高檔時裝。
● 開發(fā)有針對性的服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)零售商亟需思考如何為日益增多的高消費者和低消費者以及每年新增的廣大網(wǎng)絡(luò)消費者提供不同的服務(wù)。
● 為商家和品牌提供價值定位。雖然品牌將會選擇渠道來建立網(wǎng)上業(yè)務(wù)，但網(wǎng)絡(luò)零售商必須提供令人信服的價值定位，比如一個更加個性化的用戶界面能夠幫助自身與競爭對手區(qū)別開來。
此外，網(wǎng)絡(luò)零售商還需要具備極佳的物流能力，包括從后臺的倉庫和設(shè)施設(shè)置到信息與流程管理能力，再到最終面向消費者的服務(wù)。
中國的電子商務(wù)市場正在以獨特的方式快速發(fā)展。未來5年對于這一激動人心的年輕產(chǎn)業(yè)來說，代表了一個最為關(guān)鍵的發(fā)展時期。如果企業(yè)無法擁有積極且具針對性的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，則將錯失重要的增長機遇，而且無法管控自身品牌在淘寶等平臺上的發(fā)展。電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)不斷變化的動態(tài)需要企業(yè)持續(xù)監(jiān)測競爭格局以及新興的消費者需求，能夠根據(jù)環(huán)境變化積極采取行動的企業(yè)將成為未來的贏家。
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