但是，競爭對手把希望寄托于京東因資金鏈斷流而倒閉顯然是沒有希望的。
京東商城，是眾多B2C中完成諸多品類完整擴充的唯一一家，并且建立起了全國范圍內(nèi)的自建物流配送體系，能夠提供標(biāo)準(zhǔn)化的配送服務(wù)的電商。京東商城也是在平臺運營方面最好的一家，今年入住商戶將超過2萬個（去年3000多家），而交易額也將超過100億。我們已經(jīng)看得到的是京東在通過開放平臺賺錢了，一個是傭金大概10%左右，一個是倉配服務(wù)（每單收20元），一個是針對賣家和品牌商的廣告系統(tǒng)，目前首焦廣告價17萬-18萬/頻，明年有望給京東貢獻(xiàn)超過10億以上的收入。雖然這個收入比較與淘寶、天貓的廣告收入、傭金收入比較來看是不足為題，但對于其他只能靠采銷賺差價的綜合B2C要好的多。沒有一家B2C敢說，隨便虧損補貼10億玩線上價格戰(zhàn)。
目前京東占有自營B2C電商的51%市場份額，未來5年預(yù)計會提升到60%以上。如果自營B2C達(dá)到一半的市場份額，京東到2016年有多大的市場規(guī)模，也是大多數(shù)人不可想象的。京東的平臺也會形成自己的一套生態(tài)體系，而目前已經(jīng)有針對京東POP平臺的代運營服務(wù)商了。
京東的問題在于在圍攻之下，負(fù)口碑蔓延，政府政策不利，新增用戶無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，低毛利情況下運營部門高強度的壓力。如果有什么建議的話，就是建議采納當(dāng)年朱升給朱元璋的建議：“高筑墻，廣積糧，緩稱王”。
—騰訊電商
有關(guān)騰訊電商的爭議已然很多，2005年9月拍拍上線，一個不差錢不差流量不差技術(shù)的主，算是“起個大早趕個晚集”，市場已經(jīng)沒有留給它更多的時間了。原來的由技術(shù)基因主導(dǎo)的平臺運營思路，還能改變目前的被動局面嗎？至少，我們看到了它們在加大力度對自營為主的易迅網(wǎng)投資，無論是用戶引流，還是為易迅網(wǎng)服務(wù)的倉儲物流布局。易迅網(wǎng)在華東地區(qū)擁有非常好的用戶口碑，目前在快速的向華南、華北、華中和西南市場擴張。
淘寶算是贏了非標(biāo)準(zhǔn)類商品的戰(zhàn)場，而標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)品類的在線零售格局還沒有定下來 。電子商務(wù)也不僅僅是商品零售，還有生活服務(wù)類的電子商務(wù)。目前，生活服務(wù)電商才剛剛開始，格局未定，騰訊牢牢的把握住了移動客戶端的入口，未來必然是生活服務(wù)類電商的主要玩家之一。
不管怎么說，騰訊不僅沒有放棄電子商務(wù)這塊市場，而且越來越重視。騰訊擁有中國互聯(lián)網(wǎng)最多的用戶，也擁有成功的開放平臺運營經(jīng)驗，在眾多B2C中最具資金實力。目前排名也還是B2C前三，是中國電商格局中不可忽視的力量。
—蘇寧易購
20億，59億，200億，到2020年3000億的目標(biāo)，蘇寧易購正在不斷的接近它的目標(biāo)。11月9日-11日，三天達(dá)成總訂單量295.6萬單，按照客單價750元算，三天就完成了22.1億元的銷售業(yè)績。蘇寧電器是國內(nèi)毋庸置疑的傳統(tǒng)連鎖零售霸主，也不必?fù)?dān)心沒有足夠的倉儲面積，沒有足夠的政府政策支持，缺少足夠的貨滿足用戶的需求。
我們可以懷疑它是一家缺乏互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)基因的傳統(tǒng)企業(yè)，但無法質(zhì)疑它是一家極具攻擊性，極具執(zhí)行力的公司。粗放式的增長帶來海量的訂單，但用戶體驗的不佳，卻被讓人懷疑這種模式的可持續(xù)性。從蘇寧電器的整體戰(zhàn)略來看，傳統(tǒng)線下依舊是主體，而線上作為有效的補充部分，線上線下如何打通，如何協(xié)調(diào)各方利益，估計是未來兩三年內(nèi)堅持做的一件事情。當(dāng)然蘇寧易購也不是沒有壓力，一是蘇寧集團線下上千億的商業(yè)地產(chǎn)投資，讓蘇寧是否有足夠的錢輸血線上，二是線上的虧損越來越大，傳統(tǒng)有19%的毛利率，而線上只有4-7%，而蘇寧主推的“零元購”更是負(fù)毛利。從運營效率上來看也不及京東商城，以小件商品的配送費用為例，蘇寧易購是22元左右，而京東全國平均水平是8元多。規(guī)模越來越大，如果不能提升效率，虧損越來愈大，所謂的價格優(yōu)勢也是不可能持續(xù)存在的，這就是帝國的崩塌。
目前蘇寧易購的銷售額當(dāng)中50%來自家電，40%來自3C，只有不到10%來自綜合百貨等其他品類。即使是不到10%的圖書、綜合百貨等也還都是通過強推“零元購”拉動的。而最后決定蘇寧易購成敗的還有其除了家電3C之外綜合百貨品類能否成功，而綜合百貨能否成功則取決于用戶體驗的好壞，用戶體驗有取決于其技術(shù)系統(tǒng)、小件倉倉儲和最后一公里配送的建設(shè)布局。這些至少需要2年以上的時間，如何把握好這2年時間對其它B2C是至關(guān)重要的。
蘇寧易購是最重要的玩家之一，蘇寧夢想著超越阿里，而阿里也已經(jīng)“盯上”了蘇寧。
—兩外資B2C或打醬油
另外還有兩家綜合性平臺是亞馬遜中國和背靠沃爾瑪?shù)?號店。
亞馬遜中國已經(jīng)毋庸更多評價，它一直就在那里，不急不躁，每年以穩(wěn)定的速度增長，雖然沒有特別高調(diào)的聲音，前五里面還是有它的。它不缺錢，不缺技術(shù)，不缺運營經(jīng)驗，而且在國內(nèi)早早的做好的倉儲布局。當(dāng)京東的亞洲1號還不知何時才能投入使用的時候，亞馬遜中國在上海昆山和天津武清數(shù)十萬平米的現(xiàn)代化倉儲中心已經(jīng)全面投入運營。如果說亞馬遜中國有什么大的缺點的話，就是缺乏增長的野心，也許貝索斯的思想是做科技公司，而不是零售企業(yè)，不在乎中國市場的得與失。你看不到亞馬遜中國會成為中國在線零售主要玩家的野心，缺乏足夠的市場反應(yīng)速度，那么必將被邊緣化！
世界上沒有一家零售企業(yè)比沃爾瑪更加有錢，超過4000億美元的年營收，超過260億美元的利潤。1號店如果要擴張，是不會缺錢的。而1號店的未來前景如何，取決于沃爾瑪?shù)闹袊鴳?zhàn)略了。就在近期，沃爾瑪替換1號店財務(wù)和人事高管：戴青替換梁勇（改任商業(yè)道德副總裁）任人力資源副總裁，曾擔(dān)任過淘寶網(wǎng)、聯(lián)合利華、歐萊雅人力資源高層。宋侑替換郭冬東（改任食品飲料副總裁）文任財務(wù)副總裁，宋侑文曾任金佰利中國CFO。
沃爾瑪很重視在線零售業(yè)務(wù)，但遺憾的是商務(wù)部對1號店和沃爾瑪?shù)拇隧椔?lián)姻加入了限制性條款，被收購的1號店所屬母公司紐海不得從事面向第三方的開放平臺業(yè)務(wù)。也就是說，沃爾瑪控股的1號店資產(chǎn)只能做自營業(yè)務(wù)，因此已經(jīng)開放平臺的1號商城被1號店剝離。1號店平臺依靠1號店的良好的口碑，今年有望突破20億的交易額，然而被強行剝離，你很難看好它未來的前景。自營商品很難盈利，而沒了開放平臺的1號店如何盈利還是一個大問題。一個持續(xù)不盈利，也很難看到盈利可能的1號店，沃爾瑪會持續(xù)加大投資力度嗎？ 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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