另外一個原因在于零售業(yè)購物中心化趨勢的沖擊。購物中心（Shopping Mall）商業(yè)模式更為靈活，它們在設計階段就已完成關鍵品牌的招商，更有一批“生死契約”的品牌全力追隨，內(nèi)部動線（消費者逛店的路線）與磁力點（吸引消費者的品牌商家）布局也可提前規(guī)劃，如此，店鋪需求與建設需求緊密結合，餐飲、娛樂與購物的搭配相得益彰，加上收取固定租金的模式減輕了商家負擔，刺激其積極性，很容易便吸引到更多的家庭式購物與休閑式購物群體，畢竟，他們才是線下消費的主力軍。
與網(wǎng)上商城和購物中心相比，百貨業(yè)已經(jīng)變得勢弱，更要命的還有老百貨那抱殘守缺的刻板體制。比如，即便國際一線品牌入駐同一個集團的三家百貨，也需要自己逐個去談判，能不能補貼裝修費，扣點多少，是否專配電梯，得看各家領導的臉色；裝修的細節(jié)更受到嚴格限制，吊頂和地板已經(jīng)是商場統(tǒng)一風格，不能改動，完全沒有購物中心從底到頂?shù)淖杂筛脑欤蔑@品牌精神……
于是，百貨業(yè)越來越缺乏生氣。不得不靠“有節(jié)用節(jié)，無節(jié)造節(jié)”的方式大搞促銷，“不過是些噱頭，最后商場還不得不拿出自己扣點補貼這些贈送，最多是沖出規(guī)模，實際的凈利潤近乎為0。”李彥解釋道。
有還魂丹可以解救百貨業(yè)危機嗎？
一是加強自營能力。在自營模式下，百貨公司重掌后端供應鏈，在商品采買、倉儲管理、物流配送到最終的銷售，形成一體化作業(yè)的鏈條，有益于快速靈動地應對消費變化，但商業(yè)模式由“輕”轉(zhuǎn)“重”需要投入大量人力、物力、財力，同時還須應對自營風險，平衡與聯(lián)營品牌的利益沖突，因此，自營模式短時間內(nèi)很難做大。
二是類購物中心化的改造。老式的百貨公司都想向先進的購物中心靠攏，可惜基本的建筑格局已定，要對其做相關改造，極其困難。例如加入餐飲單位，需要加裝排污管道和隔油池，而補充游樂設施或影院，也少不了增加電力供給，另布輸電線路。這些都需要對原建筑做“傷筋動骨”的改造。更重要的是老百貨公司大都坐落于中心地段，缺乏拓展空間，不能在餐飲、娛樂、購物間輾轉(zhuǎn)騰挪，無法重塑動線與磁力點。可見，改造只是緩解之計，并非變通之法。
三是走社區(qū)、專營路線以及奧特萊斯模式。將老百貨改為“專業(yè)專營”，新店面轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐓^(qū)型購物中心，或者在城市邊緣構建的奧特萊斯。由此，百貨企業(yè)便能明確自身定位，為核心客戶群貢獻差異化產(chǎn)品和服務內(nèi)容。類似珠寶專營、老人社區(qū)店等新形態(tài)將是實體店改造的新方向。同時，更火爆的是奧特萊斯模式，它已經(jīng)是百貨集團高增長的發(fā)動機。中國奢侈品消費正在以每年近 20%的速度增長，增長率位于亞洲第一。這些一線品牌使得邊遠的奧特萊斯依然具有極大吸引力。
一個尷尬的問題在于，百貨業(yè)依然缺乏技術轉(zhuǎn)型的基因。
不難看出，百貨巨頭們在探尋安全邊界的過程中，仍然是為了零售而零售，僅僅圍繞著傳統(tǒng)商業(yè)模式做文章，而忽視了技術基因賦予商業(yè)變革的力量。
“在領導的眼中，IT技術不過是辦公自動化和會計電算化的工具。”李彥如此說道，百貨的當家人大多只會在鋪位之間比較銷售額，發(fā)現(xiàn)業(yè)績不佳，便以“款式不足、排期不夠”這樣的“傳統(tǒng)”理由將其踢出商場，再引入新的品牌。向來無人追究自身問題，鉆研逛百貨的人群發(fā)生了哪些變化？消費者們真實的需求是什么？沒有手段，沒有數(shù)據(jù)，沒有答案，因此，百貨業(yè)與消費者的隔閡越來越深，最后，購買Jack & Jones的人只記得Jack & Jones，卻想不起是在哪家商場付錢買貨。
總而言之，時勢變化給了百貨業(yè)痛點，但也給出了支點，關鍵在于曾經(jīng)的百貨巨頭們能否找準支點，用疼痛刺激出的力量，轉(zhuǎn)外在之危為內(nèi)在變革之機。“變則通，通則久”，到時，下一個成功還會遙遠么？
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