前日（3月17日），京東召開零售業(yè)O2O戰(zhàn)略簽約儀式，宣布與包括快客、好鄰居、良友、美宜佳等上萬家便利店以及ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）服務(wù)商進(jìn)行O2O合作。這是繼百度、阿里巴巴、騰訊三巨頭實(shí)施O2O戰(zhàn)略之后又一互聯(lián)網(wǎng)巨頭加入O2O大戰(zhàn)。
先來看看京東O2O戰(zhàn)略有哪些亮點(diǎn)。
- 基于物流體系的O2O。阿里的O2O是基于移動(dòng)支付形成的交易閉環(huán)，而京東則是希望借助于自身龐大的物流體系構(gòu)建O2O。這個(gè)體系的核心是京東將基于O2O概念打造“實(shí)時(shí)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”物流配送體系。所謂“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”物流配送體系，其第一個(gè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是京東O2O物流標(biāo)準(zhǔn)，一小時(shí)須送達(dá)。第二個(gè)是定時(shí)達(dá)，24個(gè)小時(shí)可上門提貨或送貨上門。第三個(gè)是希望通過便利店實(shí)現(xiàn)15分鐘極速達(dá)。
- 全渠道銷售環(huán)節(jié)的打通及銷售品類的擴(kuò)充。京東和零售業(yè)的主流ERP軟件服務(wù)商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同實(shí)現(xiàn)零售業(yè)ERP系統(tǒng)和京東平臺(tái)的無縫對(duì)接，可以將便利店的庫(kù)存與京東的庫(kù)存平臺(tái)對(duì)接，將京東線上的商品擴(kuò)充到便利店，同時(shí)便利店的豐富品類（食品、生鮮、消費(fèi)品等）也融入到京東的銷售體系之中，便利店變成京東的分銷商，客戶在便利店也能下單購(gòu)買到京東的產(chǎn)品。
- 外部流量的引入。對(duì)便利店而言，最大的誘惑就是京東與騰訊聯(lián)姻后能為便利店引入微信的流量，幫助其打通線上線下會(huì)員的CRM管理問題。同時(shí)，京東也將搭建基于LBS的O2O本地生活平臺(tái)，讓每一個(gè)合作的店在京東app上都能找到，京東會(huì)員可以借助LBS，尋找距離較近的便利店進(jìn)行下單，由京東配送網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)從便利店至用戶家中的配送服務(wù)。
看完這一復(fù)雜高深的O2O戰(zhàn)略是否感覺很牛逼，跟之前天機(jī)講的阿里O2O戰(zhàn)略是否有幾分似曾相識(shí)呢？老兵還是用人類語言給大家簡(jiǎn)單翻譯一下吧。上理想應(yīng)用場(chǎng)景解釋：
場(chǎng)景一：老兵如果在路上想喝咖啡，通過手機(jī)LBS定位并下單，離我最近的京東合作便利店15分鐘把熱騰騰的咖啡送到我手上。這一場(chǎng)景是否很熟悉，阿里的O2O項(xiàng)目也有類似的場(chǎng)景。而兩者的區(qū)別在于阿里是讓客戶先手機(jī)支付然后由合作商家派人負(fù)責(zé)送咖啡，而京東是可以由自己的快遞員或者便利店先配送并上門收款，只是付款方式的不同而已。
場(chǎng)景二：老兵到家后接到家里指令，說醬油已經(jīng)沒了，還要再買些水果和牛奶，還有再買條魚和一斤豬肉，老兵掏出手機(jī)，通過LBS定位，找到了小區(qū)附近有一家便利店與京東有合作，于是在網(wǎng)上下單購(gòu)買，沒有10分鐘，送貨員就按響了門鈴。
通過這兩個(gè)場(chǎng)景，我們應(yīng)該能清晰知道京東的O2O戰(zhàn)略。對(duì)于商家而言，京東給其所謂的好處就是合作店鋪可以在京東開店，能從線上引流。在線下，每個(gè)合作店鋪都成為了京東的物流配送點(diǎn)，門店人員不再僅僅是傳統(tǒng)的銷售人員，也成為了京東的快遞員，幫助其線下配送。
跟阿里高大上的O2O戰(zhàn)略相比，京東的O2O戰(zhàn)略確實(shí)更加接地氣一些。但真的很靠譜嗎？對(duì)于這一戰(zhàn)略，已經(jīng)有很多評(píng)論家進(jìn)行過分析，老兵沒看到哪個(gè)評(píng)論是站在消費(fèi)者立場(chǎng)去思考實(shí)施的難度，老兵來分析一下。
1.價(jià)格問題。連鎖便利店的服務(wù)半徑普遍不足1公里。其最大優(yōu)勢(shì)在于服務(wù)半徑內(nèi)提供給客戶的便利性需求，這個(gè)需求帶有很強(qiáng)的隨機(jī)性，比如老兵今天剛好下班路上要買包煙，也許有可能就順便買點(diǎn)零食，而此時(shí)老兵對(duì)于價(jià)格的敏感會(huì)往往忽略，這也是為什么連鎖便利店的價(jià)格普遍敢比一般的超市要貴。但到了網(wǎng)上就不一樣了，客戶會(huì)變得更加理性，對(duì)CYe價(jià)格敏感，如果便利店跟京東合作，跟京東網(wǎng)上便宜的產(chǎn)品并無任何優(yōu)勢(shì)，客戶還會(huì)去選擇該便利店的產(chǎn)品嗎？這會(huì)對(duì)線下便利店的價(jià)格體系產(chǎn)生巨大沖擊，影響便利店賴以生存的盈利模式。除非兩者不存在品類競(jìng)爭(zhēng)，但從目前來看，便利店的品類跟京東線上品類本身存在著很大的重合。
2.消費(fèi)習(xí)慣。上面提到的場(chǎng)景一看似美好，但真的能實(shí)施起來嗎？對(duì)于這種隨機(jī)性很強(qiáng)的需求，客戶是否愿意那么麻煩掏出手機(jī)打開京東客戶端，然后定位搜索附近的便利店，再然后尋找到該網(wǎng)絡(luò)便利店的咖啡商品，最后填寫地址下單嗎？整個(gè)操作流程下來我需要花至少5分鐘時(shí)間吧？再加上等待CYE送貨上門的時(shí)間，少說30分鐘過去了，這完全不符合我們的消費(fèi)習(xí)慣。如果附近的便利店只有提供送咖啡服務(wù)，我一個(gè)電話過去1分鐘是否就搞定了呢？即使退一步說，我愿意等待30分鐘，通過網(wǎng)絡(luò)便利店下單的咖啡，肯定比原來直接在線下便利店貴吧，加了京東這個(gè)二道販子，難道不剝層皮嗎？
3.配送時(shí)效。京東通過O2O戰(zhàn)略進(jìn)入生鮮領(lǐng)域的雄心壯志可以理解，但老兵家里如果真急缺生鮮類等生活急需的食品需要臨時(shí)購(gòu)買的話，對(duì)于配送時(shí)效性的要求一定是第一位的。比如家里剛好炒菜沒鹽了，你說我敢放心在網(wǎng)上下單讓便利店給我送貨過來嗎？即使給我百分百的承諾說10分鐘內(nèi)送到我也不敢呀，再者一包鹽的價(jià)格還抵不上送貨費(fèi)，所以實(shí)際情況可能是老兵直接去小區(qū)超市購(gòu)買了。更何況便利店是否愿意為了包鹽送貨上門還說不定呢？假設(shè)能送貨也沒辦法保障10分鐘送貨時(shí)效。全國(guó)如此多的便利店，要想整合每家店的資源形成標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，幾乎是不可能的，所需的教育成本也是不可想象的。
4.消費(fèi)教育。京東寄希望于通過便利店渠道推動(dòng)生鮮O2O其實(shí)是很不靠譜的一件事。目前中國(guó)很多城市家庭在生鮮食品上的購(gòu)買都是由家里老人決定的，至少在未來的5~10年時(shí)間里都是這樣的現(xiàn)實(shí)情況。京東確定要教他們學(xué)會(huì)上網(wǎng)放棄菜市場(chǎng)嗎？即使是年輕的消費(fèi)者，沒現(xiàn)場(chǎng)挑選就直接在網(wǎng)上下單買幾斤肉幾條魚，你放心嗎？即使能做成，教育消費(fèi)者又需要多長(zhǎng)時(shí)間呢？
以上是從消費(fèi)者立場(chǎng)去考慮的實(shí)施難度，是不是感覺京東的O2O很反人類，如果是站在合作便利店角度，也會(huì)發(fā)現(xiàn)同樣存在諸多問題。
1.成本問題。傳統(tǒng)零售業(yè)的毛利率普遍不到20%，便利店的毛利率會(huì)相對(duì)高一些。傳統(tǒng)的便利店人員普遍很少，一般是兩到四個(gè)。如果便利店提供配送服務(wù)，也就意味著要新增配送人員，配送訂單利潤(rùn)的增加是否能抵得上人工成本的增加。如果不增加配送人員，改由京東配送員來配送，這個(gè)成本要增加多少，最終轉(zhuǎn)嫁到客戶身上客戶能否接受價(jià)格？如果我一杯咖啡10元，你派個(gè)快遞員我的成本或者就增加5元，這顯然客戶很難接受。
2.賬期問題。如果客戶選擇網(wǎng)上付款就意味著要接受京東的應(yīng)付賬期，而京東的賬期是出了名的慢，長(zhǎng)期一個(gè)月的賬期不是所有零售商都能接受的。對(duì)于毛利率很低的零售業(yè)來說，這無疑是。之前很多合作商家就是沒辦法接受京東的賬期問題撤了出來，據(jù)說有些商家到現(xiàn)在都沒返還押金。
3.流量之困。所謂無利不起早，便利店的配合很大程度上取決于這個(gè)項(xiàng)目能否滿足他們的利益訴求，提升銷售額。根據(jù)計(jì)算，一家便利店要盈利，起碼每天要維持在6000元以上的單店?duì)I業(yè)額，但目前大量便利店業(yè)者都很難做到。目前國(guó)內(nèi)便利店的合作模式有直營(yíng)和加盟模式，如果CYE直營(yíng)模式，便利店總部的控制力會(huì)較強(qiáng)，線下的執(zhí)行力度也高一些，但如果是加盟店，當(dāng)線上過來的客戶所占比例很低時(shí)，配合就成了很大問題。此外，便利店的服務(wù)半徑普遍不足1公里，在這一公里范圍內(nèi)他能獲得多少?gòu)木�上過來的單。為了這個(gè)單他需要付出額外的人員成本足不足以支撐其獲得的利潤(rùn)?
總結(jié)一下，縱觀巨頭們的O2O戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)模式主要都是基于自身戰(zhàn)略利益考量閉門造車制定的，并沒有站在客戶或商家的利益去實(shí)施O2O，實(shí)在有些“反人類”的意味。老兵認(rèn)為，任何依靠技術(shù)或者系統(tǒng)去改變CYE傳統(tǒng)用戶習(xí)慣教育消費(fèi)者的O2O執(zhí)行難度將很大。而對(duì)于絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說，他們最迫切需要的是自己的企業(yè)如何從線下走到線上，如何從線上為自己引流。而巨頭卻希望把線下的客戶引導(dǎo)到線上，這跟傳統(tǒng)企業(yè)的訴求點(diǎn)背道而馳，要想成功并不容易。相比之下，為何大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)網(wǎng)、糯米網(wǎng)等O2O團(tuán)購(gòu)模式能發(fā)展迅速，就是因?yàn)樗麄兡軒椭髽I(yè)從線上引流，企業(yè)對(duì)他們的配合支持程度很高。
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