門店：執行力維系標準
在肯德基118億、麥當勞70億的銷售額面前，吳國強認為大娘水餃是在夾縫中求存，但是在連鎖門店的管理上大娘水餃并不含糊。1999年，大娘水餃開店10家。9月，大娘水餃在上海南京路步行街中聯商廈一炮打響。此時，大娘水餃在常州以外的第一個城市蘇州，立足剛過一年。來自大型工業企業的揚金兔副總說：“我們參考了很多標準體系，肯德基、麥當勞都是我參考的范圍，但是最主要的立足點，還是在我們企業自身。比如上餐時間，水餃和洋快餐不同，所以我們也不會向洋快餐那樣宣傳我們多少時間上餐，但實際上我們內部是有規定的：低峰期10分鐘，高峰期15分鐘。水餃總要煮熟才能上，一般顧客會點幾種餃子，只有當別人的鍋起來后，你的餃子才能下去。我們從家用煤氣灶開始摸索，現在各連鎖店根據規模使用分隔成四格的、八格的和16格的大鍋灶了，餃子從點單、下鍋、煮熟到上桌的流程一般要8分鐘，”副總經理楊金兔說，“但是一旦制度確立下來，就必須執行。我們的管理手冊有380頁，每個層級上崗前都必須經過培訓考試�！�
2000年，當門店成長到30家的時候，大娘水餃開始建立自己的督察體系：在各個城市，大娘水餃都有派有督查員，總部還有近30人的督察隊伍。當地的督查員每天必須到每家店進行巡回檢查，這是一種明察，一有問題要求門店自我糾正�？偛康亩讲靻T隊伍再來檢查督查員的工作，如果總部督察員到連鎖店里發現了地方督查員沒有發現的問題，那么地方督查員和查出問題的連鎖店的獎金將會被重扣。大娘水餃還不忘記發揮顧客的作用，總部會發一些票券給顧客，請他們到店里去消費，但條件是他們必須把反饋情況通過電子郵件直接反饋給營運部。
40多個加盟商，在大娘水餃看來只應該是一個投資人的角色�！八袃炔窟\作管理都必須由大娘水餃來，從店經理哪怕到清潔工都是我們大娘水餃派出去的員工”，楊金兔說，“管理必須保證一致性。”“曾經有一段時間我們也想，讓各個門店按照一定配比操作，但是發現最后操作的人會憑感覺。那肯定不行，要想維護好標準，就必須進行源頭控制，所以試驗了不到兩個月，我們還是決定所有不讓它走味道的東西必須由我們自己做”吳國強說，“水餃你到各個地方去吃，基本上味道一致；湯品的咸淡我們都用比重儀來測量，而調料包則由總部配送�！�
吳國強發現，原有的總部直管連鎖店的模式在大娘水餃擴張到全國四十多個城市210家連鎖店時，顯得有些吃力。為了保證企業今后發展的執行力，今年3月，大娘水餃在南京設立地區公司，分管南京及周邊的十幾個城市，副總楊小林被派往南京兼任地區總經理，去摸索多一個管理層級的經驗。
|
