“我的提案從哪里來，天天做在辦公室里，是想不出提案的，我的提案都是在全國的走訪中看到，聽到的，調查得來的。”作了五年的人大代表，宗慶后每年都帶上厚厚的提案來到北京，人們都稱他為“提案大戶”。
在宗慶后帶來的眾多議案中，《關于立法限制外資通過并購壟斷我國各個行業維護經濟安全的議案》最受關注。
“中國很多優秀的品牌在與外資合作中消失了，很可惜�，F在我們國家很多行業的前三位都被外資所控制，這樣發展下去，會出現很多問題�！弊趹c后頗為擔憂。
與國際飲料巨擎叫板
根據數據，2005年娃哈哈實現營業收入141億，2006年達到了187億元。目前，娃哈哈五大業務，奶制品、純凈水、茶、可樂、八寶粥。在國內的市場占有率，水、八寶粥、乳酸奶均保持業內第一的地位，而在碳酸飲料領域，娃哈哈則在可口可樂及百事可樂之后；茶也位于在統一、康師傅之后。
“去年，我們的增長率達到40%之多，現在娃哈哈的產能已經不能滿足市場的需求，去年10月開始，我們的產品已經供不應求了，今年我們準備擴大產能�！弊趹c后告訴《中國新時代》，2007年新年伊始，到今年四月的預付款已經全部到賬。
對于宗慶后來說，“非常可樂”的成功，最讓他感到高興，這一塊一直被外資獨占的領域，眾多中國廠商涉足無果，惟有娃哈哈把中國人自己的可樂根植在中國老百姓的心中。
近兩年，一直高姿態的“兩樂”終于感覺到危機，相繼宣布進發中國農村市場，對于兩樂的宣戰，宗慶后泰然自若。他心里知道，非�？蓸芬呀涢L大，不再是不禁風雨的小苗。
截止到2006年年底，非�？蓸吩谥袊妓犸嬃系氖袌稣加新室呀浱嵘�16%-17%，而在二、三線城市的占有率則為30%左右。
1996年，在人們“非�？蓸�，非�？尚Φ�，非�？蓸罚撬啦豢伞钡某靶β曋校趹c后以一種必勝的心態說服公司董事和員工，董事們知道，宗慶后決定的事情，沒有人可以阻攔，跟著宗慶后多年的員工也知道，相信宗慶后沒有問題。
兩年之后的1998年，中央電視臺“非�？蓸�，中國人自己的可樂”廣告向中國的消費者宣告，娃哈哈開始做可樂。此時，廣大的中國市場，從城市到農村，甚至到鄉村里面的雜貨店，都可以看見穿著紅彤彤衣服的非常可樂。
打動人心的“中國人自己的可樂”的概念，娃哈哈強大的渠道能力，合理有效的營銷手段，符合中國大眾尤其是農村市場消費者的口味，相對低廉又能保證利潤的價格，非�？蓸窇{借這些優勢打敗了兩樂一統天下的神話。
宗慶后告訴記者，娃哈哈一直很看重中國二三線城市市場以及廣大的農村市場，事實上，也沒有放棄消費能力強大的城市市場。
“事實上，我們城市市場的銷售總額要大于農村市場，畢竟城市人口的消費能力很強。娃哈哈很多產品從設計到概念，都很時尚，健康，高端。在城市市場很有競爭力。營養快線這個產品，前年推出時銷售7個億，去年達到27個億，今年更是不得了，已經供不應求了�！弊趹c后說。
給人誤導，是因為城市最主要的銷售渠道在超市，而超市三個月的帳期正與娃哈哈一貫的先交錢后拿貨的模式相背。娃哈哈的經銷商在一定程度上，更喜歡去做回款較快的渠道，自然忽略超市的渠道，另一方面，經銷商做超市的渠道往往要比其它渠道所需的費用高出兩到三倍。
在穩定中擴大農村市場，以相對時尚高端的產品提高城市市場的占有份額，娃哈哈根據不同的消費市場，不同口味的消費人群采取不同的營銷策略。
然而，作為中國最大的飲料廠商，娃哈哈在國際化的道路上依舊十分謹慎。2006年，娃哈哈海外銷售額為800多萬美金，“這800多萬美金，主要是人家來找我們�！弊趹c后坦言。
2004年，娃哈哈曾用了六個貨柜，運了六十噸，九十萬瓶的非�？蓸罚顷懨绹袌�。這次揚眉吐氣的出口依舊是別人主動找上門的。
宗慶后仍然將主要的發展重心放在了國內市場，在他看來，國內市場還是一座尚未開發完的金礦。
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