六十耳順。
就在六十大壽前夕，柳傳志放棄了聯(lián)想首席執(zhí)行官的位置，退出了為之征戰(zhàn)幾十載的“江湖”。
對于聯(lián)想，在放與不放，退與不退之間，柳傳志如何拿捏？
退下來的柳傳志又在做些什么？如果聯(lián)想失去柳傳志又會怎樣？
北京，科學院南路與喧鬧的中關(guān)村大街僅一街之隔。這里的寂靜讓人感覺空氣都很舒緩，可以清晰嗅到楊樹發(fā)芽的味道。融科資訊中心，就坐落在這鬧中取靜的寶地。
與此氛圍相協(xié)調(diào)，曾經(jīng)輝煌幾十載的聯(lián)想集團前任董事局主席柳傳志便棲身于此。柳傳志現(xiàn)在的身份是聯(lián)想控股公司總裁，負責聯(lián)想控股下屬公司的風險投資、并購?fù)顿Y、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。
柳傳志的辦公室位于融科資訊中心大廈的最高層。室內(nèi)布置非常簡單，棕色書柜和一張辦公桌填充了近一半面積，另外一半則用來招待客人。與辦公區(qū)沉穩(wěn)的色調(diào)相比，待客區(qū)要溫馨很多。角落里綠色蔥郁的植被，加上米黃色的皮面沙發(fā)，一反辦公室那種局促的感覺。在放松的狀態(tài)下，記者開始去了解漸漸淡出媒體視野的柳傳志。
以退為進
放任之途歷經(jīng)坎坷
在聯(lián)想最輝煌的時候，柳傳志毅然選擇了退出。沒有柳傳志的聯(lián)想又將何去何從？
2000年，柳傳志將聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼，分別交給楊元慶和郭為經(jīng)營，他自己則抽身出來做了“資本家”。企業(yè)分拆后的第二年，聯(lián)想集團對外公布了實施多元化發(fā)展的策略，選擇與計算機相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)、IT業(yè)務(wù)和手機作為發(fā)展重點。但是，這些嘗試皆不成功。
柳傳志離開后，聯(lián)想的第一個戰(zhàn)略決策就失敗了。已經(jīng)分身投資領(lǐng)域的柳傳志不得不回頭思考，企業(yè)怎樣才能把多元化做好。這個問題在柳傳志的腦子里縈繞了許多年，他最終領(lǐng)悟到：聯(lián)想集團的多元化是輸在組織架構(gòu)上。
“很難想象，一個企業(yè)既做電腦，又做房地產(chǎn)，還做投資，然后用同一套體系去進行人事建設(shè)和激勵。讓這樣的企業(yè)與高度專業(yè)化的企業(yè)競爭，想取勝是非常困難的。”“多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系和文化建設(shè)體系。”
柳傳志不僅認識到聯(lián)想集團多元化失敗的原因，更重要的是，為后來運作和管理聯(lián)想控股積累了寶貴經(jīng)驗。柳傳志現(xiàn)在的投資策略是：慎重選擇企業(yè)一把手，然后將權(quán)力下放到各子公司，只對一把手的工作進行監(jiān)督考核，而對各子公司不進行具體業(yè)務(wù)干涉。子公司一把手的選擇尤為重要。按照柳傳志的說法，“因為如果用事業(yè)部的方式管理的話，盡管組織架構(gòu)不好做，但是比一個笨蛋去做獨立子公司要好得多。”
在走出多元化誤區(qū)后，聯(lián)想集團將自身定位重新拉回到PC制造。
多元化的失敗并沒有阻礙柳傳志繼續(xù)放權(quán)的決心，他總是制造各種機會讓楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟、趙令歡這聯(lián)想的“五虎上將”嶄露頭角。為了讓弟子們充分施展拳腳，柳傳志很少與他們出現(xiàn)在同一個活動場合，接受媒體采訪也比原來少得多。
但是，在旁人看來，柳公引以為傲的得意門生們始終行走在他的影子之下，無法超越。柳傳志搖頭否認了這種看法，“他們做得都不錯，確實都不錯。特別是楊元慶，他這個攤子做得越大越好，他肯定會超越我的。”
柳傳志顯然是謙虛了，不過，他的弟子終究沒有讓他失望。在聯(lián)想分拆的第五年，郭為兌現(xiàn)了自己“再造一個不叫聯(lián)想的聯(lián)想”的諾言。2005~2006財年，神州數(shù)碼的營收達到198.65億港元，而在分拆時，老聯(lián)想制造業(yè)務(wù)的營收約在198億元左右。另一方面，一度迷失于多元化、業(yè)績徘徊不前的聯(lián)想集團也在楊元慶的帶領(lǐng)下，終于找到了“做世界級的IT硬件制造商”的戰(zhàn)略方向，且已初具跨國公司雛形。
一個成功的領(lǐng)導者就是把每個下屬放在最合適的位置上，使下屬變得有價值，而這正說明領(lǐng)導更有遠見。柳傳志的做法也許來自于GE的管理經(jīng)驗。他們都是在“賽馬中相馬”，然后放手給接班人表現(xiàn)的機會。
“我的退出是為了讓聯(lián)想集團發(fā)展得更好。”柳傳志希望自己從更宏觀的角度考慮整個企業(yè)的發(fā)展。而“以退為進”是處世哲學中更為高明的做法。很多事情上，只有先退才能跨越更多，只有先蓄力才能出拳有勁。退下來的柳傳志有了更多的時間思考。
大多時候，人們寧可讓歲月淹沒在仿佛很有價值的忙碌中，卻極不情愿地拿出時間進行思考，以至于思維總是停留在一個層面上，很難突破。換個位置，也許只要改變一點點，就會看到企業(yè)中隱藏的問題，促使企業(yè)發(fā)展的步履更加矯健和踏實。
投資原則：事為先 人為重
“東邊日出西邊雨”。與老聯(lián)想的磕磕絆絆相比，柳傳志的投資做得如火如荼。
柳傳志一直堅信，做投資是體現(xiàn)人生價值的最好方式，“退下來之后，自認為還可以做點什么，所以，進入到一個新的領(lǐng)域。”針對瞬息萬變的投資環(huán)境，柳傳志又該如何應(yīng)對？
柳傳志從聯(lián)想集團退位后，先后成立了以成長型IT企業(yè)風險投資為主的聯(lián)想投資，以整合傳統(tǒng)企業(yè)為主的弘毅投資以及從事房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的融科智地。經(jīng)過幾年的發(fā)展，弘毅投資目前管理的資金超過55億元，已投資32億多元，被投資企業(yè)資產(chǎn)總額超過143億元。2006年，被投資企業(yè)整體銷售額為100億元，利稅總額接近13億元。
不難發(fā)現(xiàn)，柳傳志投資的領(lǐng)域各不相同，但對于項目的選擇，他基本上堅持著一個原則：“事為先，人為重。”
“所謂‘事為先’，就是看擬投資的行業(yè)到底好不好，行業(yè)前景不好，我們就不做。目前看來，中國大部分行業(yè)都是不錯的。”這些行業(yè)包括柳傳志曾經(jīng)并不看好的，比如水泥、鋼鐵等行業(yè)，它們隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展、固定資產(chǎn)投資的增加而飛速發(fā)展著。同樣，隨著中國人民生活水平的提高，牛奶、果汁、農(nóng)產(chǎn)品等消費類領(lǐng)域也引起了柳傳志的關(guān)注和興趣。
選擇好行業(yè)后，就該選人了。“‘人為重’的意思是，在選擇一個企業(yè)的時候，首先看領(lǐng)導班子的優(yōu)劣，看管理者的才能。這些因素都看得比較透了，我就敢投資了。”
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