CEO（Chief Executive Officer），即首席執(zhí)行官，這曾是一個(gè)令無數(shù)企業(yè)家向往和羨慕的職業(yè)，同時(shí)也是美國人在20世紀(jì)60年代進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)改革創(chuàng)新時(shí)的產(chǎn)物，它的出現(xiàn)在某種意義上代表著將原來董事會(huì)手中的一些決策權(quán)過渡到經(jīng)營層手中。
CEO代表著企業(yè)，并對企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)，他們的“所作所為”就尤為引起人們的廣泛關(guān)注和熱切期待。然而，以書為媒，領(lǐng)略這些傳奇CEO們的創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、成熟的成長歷程，揭秘他們財(cái)富背后的人生故事，感受他們創(chuàng)業(yè)的甘苦，體會(huì)他們成功失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，領(lǐng)悟他們的人性魅力，則是更令人贊嘆和扼腕。
馬云：火星式管理的背后
閆妮 丹嬰
對馬云，最好的解讀就是不解讀，他原生態(tài)的聲音就是最大的逆勢經(jīng)營精髓
2009年1月19，馬云在寫阿里巴巴員工的郵件中寫到：“請帶上你的家人去花錢!!去消費(fèi)!!!”在全球危機(jī)的背景下，馬云卻是反其道而行——2009加薪和2008年豐厚的年終獎(jiǎng)計(jì)劃。
2008年，馬云的最大逆勢之舉是幫助中小企業(yè)和自己“過冬”，提出150億元救援中小企業(yè)。
2007年，阿里巴巴上市，馬云仍是反其道定了個(gè)低價(jià)——13.5港元/股，贏得了不小的口碑。
2006年，馬云甚至在內(nèi)部宣布“第二次處于高度危機(jī)狀態(tài)”。
2005年，馬云又反其道說，“現(xiàn)在是需要燒一點(diǎn)錢的時(shí)候了。”
2004年，馬云最出人意料的是在美國大打廣告……
“火星人”馬云逆勢思維
打破常規(guī)、逆反思維、反教條、出人意料，“火星人”馬云總是以他的火星式風(fēng)格給人意外，也給人奇跡。早期，馬云被稱為“瘋子”、“異端”，他甚至有一個(gè)“三子登科”的說法——騙子、瘋子、傻子，他有一個(gè)瘋狂的夢想，擅長打破常規(guī)，也擅長尋找打破常規(guī)的解決方法。
這種思維方式可以追溯到馬云的少年，身材瘦小的馬云，年少時(shí)卻好打抱不平。有人問他，你這么瘦怎么打得過人家，馬云說:“打架關(guān)鍵不在個(gè)頭，而在于出奇不意。要快。”
的確是，馬云展示了一個(gè)出奇不意、打破常規(guī)的人生，很多解讀馬云的書也都立足于此，很多人、很多書都在不厭其煩地講述馬云“反其道而行”的故事，當(dāng)然，在這個(gè)“世界命懸一線”經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，馬云的逆勢而上思維更成為很多人追捧的對象。
但是，在我看來，馬云逆勢而上的哲學(xué)背后，有著更為深層的商業(yè)邏輯，他那看似新奇、破壞性、狂野的商業(yè)思維，也有著很多被人所忽略的正統(tǒng)思維，比如，馬云非常強(qiáng)調(diào)“價(jià)值觀”、“使命感”，他甚至把學(xué)習(xí)的目光瞄向毛澤東思想、軍隊(duì)的管理——馬云的團(tuán)隊(duì)甚至設(shè)有至關(guān)重要的政委體系。
很少人真正讀懂馬云。馬云所展現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力及管理風(fēng)格，可以被稱為是“新領(lǐng)導(dǎo)”，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的核心并不是被大家所廣為傳頌的“倒立思維”，而是被知名領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者約翰.科特稱之為“先知者先行”的能力——這個(gè)世界從來都是先知先覺的人領(lǐng)導(dǎo)后知后覺的人，再開發(fā)不知不覺的人。馬云的成長路徑，基本遵循這種模式。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 1頁 1 2 3 4
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