“農民企業家”
盡管在商業和投資上手法凌厲，但如果見到劉滄龍本人，會覺得他并無什么特別之處。“劉滄龍普通話講得不是很好，四川口音重。”一位接近宏達集團的人士對南方周末記者說，“他對著裝不太講究。”
“我的出身不好，初中畢業以后沒有機會讀書。”劉滄龍在一次采訪中說道。
改變劉滄龍命運的是一次深造機會。1980年中期，四川省政府派一部分年輕有為的企業干部到深圳大學學習。劉滄龍就是其中之一。
在前往深圳之前，劉滄龍一直把銀行當做是存錢的地方。“去之前我只是想，為什么要負債經營？我掙的錢，憑什么讓銀行切一塊走啊？”劉滄龍在深圳大學除了悟出負債經營、做大蛋糕，還在浩如煙海的信息中學到了股份制改革的好處——有利于企業跨業經營、拓寬融資渠道。
1993年，劉滄龍操刀股份制改革，將當初的聯營企業變成了新成立的宏達化工股份有限公司。此后的6年間，宏達先后并購了周圍的磷肥廠、房地產開發中心等六間企業，其中之一是曾經叱咤什邡化工界的四川什化集團。該收購發生于1999年11月，全資收購共耗資1.1億元。
劉氏源源不斷的資金來自何處，至今并不清楚。
2001年底，宏達股份在上交所上市，募資4.59億。
“劉滄龍的經營思維此后改變了很多，但是骨子里對財務的小心謹慎沒有變。”一位熟悉宏達集團的人士對南方周末記者說，向銀行貸款時，他會詳盡研究還款時間和利息時間。
也在這個時候，劉滄龍開始有意告別過去野蠻生長的方式，提出“任人唯賢，杜絕親屬進廠”等規定，并開始重構管理層。一個標志是，他并沒有將集團完全交給自己的獨子，而是引入了職業經理人——從四川金路集團總經理的位子上進入宏達的楊騫。楊當初在海南省經貿廳及其直屬公司任職時，為當地引進了馬自達生產線。
近年來，劉滄龍將自己的經營想法總結成了“民營企業三關”：家族制的束縛、多元化發展、國際化發展。2010年4月，劉滄龍卸任宏達股份（上市公司）董事長一職，由楊騫接任。緊接著，他又把自己的獨子劉軍推到臺前任宏達董事。“現在宏達內部80%以上的高管都是以前國有企業過來的職業經理人。”宏達股份副總經理何樂瓊說。
劉滄龍還曾于2010年9月出席了巴菲特和比爾·蓋茨于北京舉行的慈善晚宴，他甚至當場邀請這兩位世界巨富和慈善家前往四川。
千億計劃，意外折戟
2010年起，宏達集團開始了內部的“第二個改革開放30年”。為此，宏達集團2010年4月在峨眉山開了一次高管懇談會，被叫做宏達的“十一屆三中全會”。
生于1955年、從毛時代過來的劉滄龍，講話和行事風格都有屬于那個時代的影子。
“2005年至2010這五年，我們確實做了一些事，但具體發展是停滯不前的，內部是一潭死水，人員大幅上升。”劉滄龍在該次會議上說。他為宏達設定的目標是：到2015年實現產值1000億元，利稅100億；2020年實現產值2000億元。
大力滲入金融板塊是宏達集團二次創業的一個重心。2010年11月，宏達集團控股的四川信托在成都開業，后者實際上已經停業重組了11年。
“1999年前后，四川開始整頓信托業，但一直沒有方案出來。四川信托的牌照在2010年即將到期，必須要有個人能把四川信托重新做起來。”宏達集團一位內部人士告訴南方周末記者，“這期間有外地的企業希望接手四川信托，但是省里還是希望找本地企業來做，后來就來找過他（劉滄龍）幾次。”
資料顯示，截至2011年11月末，四川信托累計成立項目319個，總規模1259億元；目前存續項目258個，總規模841億元。
在新組建的四川信托中，劉滄龍出任董事長。“但經營主要交給專業人士。”劉德山告訴南方周末記者，目前劉滄龍一半時間在全國工商聯負責組織委員會，有關中國民營企業的黨建工作，相當于組織部。在宏達集團，劉滄龍目前只負責高層任命和戰略投資決議，其他交給職業經理人處理。
在原有的工業部分，為了實現千億目標，已建項目紛紛“大幅提速”。其中包括攀枝花釩鈦項目，總投資48億元，投產后年預計銷售收入1000億元，什邡鉬銅項目，總投資104億元，預計年銷售收入600億元。此外，還有新疆煤礦項目以及內蒙古清潔能源項目。
不過，令劉滄龍始料未及的是，開工僅4天的宏達鉬銅項目即被當地政府永久叫停，不過，一直緘默以對的宏達集團并不慌張，一位內部人士透露，“已經有好幾個地方的招商局、發改委找上門來了。”
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