遭遇挫折，信心不減
我們不要抱怨，不能失望，要感謝苦難的磨煉，才讓盼盼有了今天的再度輝煌。
在度過艱辛的創(chuàng)業(yè)期之后，眼看盼盼即將快速發(fā)展壯大之時，卻遭遇了一次嚴(yán)重的挫折。
2003年，盼盼推出了自主研發(fā)的一款新品“蛋奶薯片”，這款產(chǎn)品在薯片中添加了雞蛋和牛奶，營養(yǎng)更加豐富，公司上下對這款產(chǎn)品的銷售都非常看好。為了打造這個明星產(chǎn)品，盼盼不僅在包裝設(shè)計和廣告創(chuàng)意上大下功夫，還聘請了當(dāng)時人氣極旺的徐靜蕾作為產(chǎn)品的形象代言人。當(dāng)貨品順利鋪向全國市場后，大家都滿懷著希望等待勝利的好消息。
但是，這款產(chǎn)品并沒有出現(xiàn)想象中的熱銷，甚至在很多地區(qū)成為了滯銷品，投入巨大的新品在市場上遇冷，給盼盼帶來了巨大的損失。
“現(xiàn)在我們再回頭看蛋奶薯片的失敗，可以總結(jié)為兩大原因。首先是這款產(chǎn)品定位高端，在終端的銷售價格比普通薯片高出30%——40%，而當(dāng)時盼盼品牌的影響力尚未形成，在消費者心中，盼盼還不能成為一個能為其高價買單的品牌，品牌力無法支撐這樣的高端產(chǎn)品；其次是當(dāng)時的消費者還沒有形成注重營養(yǎng)健康的消費觀念，和現(xiàn)在的消費趨勢完全不同，盼盼做營養(yǎng)食品這一步跨得太早、太大，如果這款產(chǎn)品放到今天來做，成功的幾率會大一倍。”蛋奶薯片的失敗讓剛剛進(jìn)入良性循環(huán)的盼盼集團(tuán)遭受到一次嚴(yán)峻的考驗，從2003年到2005年的兩三年間，盼盼的發(fā)展舉步維艱，甚至陷入了停滯階段。
“當(dāng)時雖然困難很多，但是我仍然沒有失去信心，”蔡金釵說，“因為我看到了我們這個團(tuán)隊的力量，公司里很多員工都是跟著我們兄弟一起創(chuàng)業(yè)的，他們忠誠，對企業(yè)充滿感情，這樣一個團(tuán)隊是牢不可破的，困難一定是暫時的，不能打敗我們。”在兩年漫長的挫折期里，盼盼團(tuán)隊在低潮中默默積蓄力量，尋找重新爆發(fā)的機會。
2006年，一種可以長期保存的烘烤類小面包和一種顆粒狀小麥膨化食品擺到了蔡金釵的辦公桌上，這是盼盼研發(fā)部門開發(fā)出的兩個具有專利技術(shù)的創(chuàng)新產(chǎn)品，如何取舍成為了集團(tuán)高層的一個難題。在多次會議中，大家一致認(rèn)為以盼盼的資源和實力很難保證兩個新產(chǎn)品同時成功，必須堅持“單品突破”的策略，雖然顆粒狀小麥膨化食品市場勢頭看似較為樂觀，但是從長遠(yuǎn)的眼光看，烘烤類面包富有營養(yǎng)，可以作為代餐食品，市場空間更大。而且經(jīng)過幾年的發(fā)展，蛋黃派的市場已經(jīng)成熟，市場容量近百億，消費者對于蛋黃派已經(jīng)逐漸失去興趣，需要新的類似產(chǎn)品來替代。深思熟慮之后，公司正式?jīng)Q定推出盼盼法式小面包，并請了形象健康的影視明星蔣雯麗作為代言人。
如同幾年前一樣，產(chǎn)品也迅速地鋪向市場，廣告片在福建、重慶、安徽等區(qū)域衛(wèi)視上持續(xù)熱播，但是市場反響并不熱烈，盼盼全體員工心中都非常忐忑。然而一個月之后，銷售局面開始出現(xiàn)戲劇化的發(fā)展，在很多地區(qū)的商超中顧客開始指名購買盼盼法式小面包，這種勢頭一發(fā)不可收拾，幾個月后，盼盼法式小面包火遍了全國市場，市場開始出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況，即使盼盼9大生產(chǎn)基地開足馬力、三班輪番生產(chǎn)，各地市場的定貨需求依然只能滿足70%左右。從2007年4月開始，盼盼全國的業(yè)務(wù)經(jīng)理都趕到各地的工廠，等候在生產(chǎn)車間，爭搶生產(chǎn)線上下來的每一箱產(chǎn)品，爭取優(yōu)先發(fā)到自己負(fù)責(zé)的區(qū)域，經(jīng)銷商也爭相提前打款，只為了盡快得到供貨。在談到這個明星產(chǎn)品時，蔡金釵臉上充滿了自豪，“今年盼盼法式小面包單品的銷售就可以達(dá)到5—6億。”
“大樹理論”構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)
一棵大樹如何能在暴風(fēng)雨之中仍然屹立不倒？它依靠的一定是深深扎根于土壤中，從中吸取養(yǎng)分，供給成長所需，并且不斷鞏固自己的根基。對于企業(yè)來說，建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)也要像大樹一樣，扎根要廣、要深。
如果僅僅將盼盼的這次重新崛起歸功于盼盼法式小面包這個單品的偶然成功，顯然是不對的，因為一個產(chǎn)品的成功除了需要適合市場需求的精準(zhǔn)定位、廣告宣傳的配合外，更重要的是擁有相適應(yīng)的銷售網(wǎng)絡(luò)。
從創(chuàng)建之初，盼盼就已經(jīng)把渠道建設(shè)放在相當(dāng)重要的位置，為此蔡金釵專門提出了一套“大樹理論”。
從2004年開始，在蔡金釵帶領(lǐng)和推動下，盼盼開始進(jìn)行渠道調(diào)整，取消了省級代理商，發(fā)展市、縣甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)級代理，而且從省級到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，所有代理商享受的價格、政策、服務(wù)都是一樣的。這個改革在推廣之初遭受到了很大的阻力。
“那時候很多原來的省級代理商天天給我打電話抱怨，認(rèn)為他們也是盼盼發(fā)展中的功臣，不能取消他們的特權(quán)，我就跟他們講‘舍得’的觀念，人一定要有舍才能有得。當(dāng)盼盼發(fā)展到現(xiàn)在這樣的階段，一個經(jīng)銷商很難有精力和實力去兼顧全省的市場，只能把市場分開做，讓更多的人來一起做，才能真正精耕細(xì)作。我也能拿出數(shù)據(jù)和實際案例給他們看，證明在經(jīng)過這樣的調(diào)整后，他們能更集中精力和資源做好自己的區(qū)域，銷售額不減反增，并不會少賺錢，而對于盼盼來說，也能產(chǎn)生1+1＞2的效益，漸漸地他們也接受了這樣的調(diào)整，現(xiàn)在對于我的這個‘大樹理論’也是心服口服了。”
與此同時，蔡金釵對于經(jīng)銷商的選擇也十分重視。在2007年10月檢查完湖南和江西等地市場之后，他起草了一份《關(guān)于轉(zhuǎn)變營銷模式及制度化管理創(chuàng)新式升級的倡導(dǎo)書》，在文中他指出，為什么在相隔不遠(yuǎn)的兩個區(qū)域市場中，公司的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)仍然有很大的差距？關(guān)鍵問題是在經(jīng)銷商的選擇上。“如果把營銷管理模式復(fù)制到生產(chǎn)管理中，那么經(jīng)銷商就是廠房、框架，是硬件基礎(chǔ)設(shè)施，而業(yè)務(wù)員是生產(chǎn)管理人員，是軟件。如果硬件不行，單靠軟件努力，即使累死千軍萬馬，也難以做出業(yè)績，硬件基礎(chǔ)不牢固，也構(gòu)建不起公司品牌的高樓大廈。”所以在10年間，盼盼不斷篩選適合企業(yè)的合作伙伴，不斷補充新鮮血液，目前盼盼在全國范圍內(nèi)尋找了3000多家優(yōu)秀的戰(zhàn)略合作伙伴，建立起一個高效的銷售網(wǎng)絡(luò)，并且基本上覆蓋到了國內(nèi)市場縣一級行政區(qū)劃單位。這樣的網(wǎng)絡(luò)是盼盼二次起飛的重要助推力量。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 4
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