在斯卡利看來，喬布斯從來沒有把他當(dāng)成一個真正的CEO，擅長嚴(yán)格流程和制度管控的斯卡利也的確相信，天馬行空的喬布斯正在將蘋果公司引向毀滅，這讓他不得不和董事會一起作出了趕走喬布斯的決定。喬布斯則認(rèn)為，身處創(chuàng)新浪尖潮頭的計算機(jī)業(yè)，當(dāng)時需要的恰恰是他這種不墨守成規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)人，沒有人能夠取代他在蘋果的作用。
這種將公司利益擺在首位的共識與理性，讓當(dāng)事人在多年之后能夠心平氣和地回憶當(dāng)年的決策，他們的“復(fù)盤”同樣是基于生意，而非道德。斯卡利坦承趕走喬布斯是個錯誤，他和喬布斯完全能夠擁有一種共存而且互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)方式。不過，也有當(dāng)年投票贊成驅(qū)逐喬布斯的蘋果董事認(rèn)為，盡管喬布斯后來證明了自己是正確的蘋果領(lǐng)導(dǎo)者，但當(dāng)年趕走喬布斯也沒錯，因為喬布斯在離開蘋果的12年間成為了一個更成熟的管理者，沒有這12年的放逐，也就沒有蘋果在喬布斯歸來時的再度輝煌。
就像現(xiàn)代國家用民主選舉制度代替了君權(quán)神授的世襲制度，現(xiàn)代企業(yè)也利用委托代理制度解決了一個常見的企業(yè)困境：如果一家公司的創(chuàng)始人不再被認(rèn)為是執(zhí)掌該公司的合適人選，那么應(yīng)該如何用合法手段來實(shí)行一場“黃橋兵變”，在保護(hù)所有者產(chǎn)權(quán)的前提下更換公司領(lǐng)導(dǎo)層，實(shí)現(xiàn)多方共贏。
問題也并未到此就結(jié)束，因為在現(xiàn)實(shí)中，很少有創(chuàng)業(yè)者(甚至其后裔)會自覺地認(rèn)為自己不再適合掌管公司，并自愿將權(quán)力讓渡。因此，創(chuàng)始人對于公司掌控權(quán)的爭奪至今仍如火如荼，激烈得有如戰(zhàn)爭。
董事會是一種途徑，它的作用正如議會，董事即股東推舉的議員。按照公司治理規(guī)則，涉及董事席位的變動，應(yīng)該由股東大會或依據(jù)公司章程來決定，不能由董事會來定。一般來說，大陸法系講究“股東會中心制”，即董事會只擁有股東會明確授予它的權(quán)力；而英美法系則奉行“董事會中心制”，即除了股東會保留的，董事會具有一切權(quán)力。在傾向于鼓勵創(chuàng)業(yè)者的英美法系中，英美法律體系的慣例，即律師在起草公司章程或協(xié)議時，總是不會忘記加入創(chuàng)始人的保護(hù)條款，即創(chuàng)業(yè)股東的股權(quán)不管被稀釋到什么程度，都要占據(jù)董事會，或由其提名的人占據(jù)董事會的多數(shù)席位。創(chuàng)始人還可以利用公司所設(shè)計的防止被惡意收購的規(guī)則來予以反擊。因此，按照西方國家多年來的游戲規(guī)則，管理者很難與創(chuàng)業(yè)投資者進(jìn)行對抗。
不過，在實(shí)際戰(zhàn)爭中，委托人與代理人之間的勝負(fù)并非一個簡單的算術(shù)問題，絕對控股的創(chuàng)始人自然能夠?qū)崿F(xiàn)自己的意志，但股份不占絕對優(yōu)勢的創(chuàng)始人也未必一定就會失去對公司的控制，他們的控制力并不限于股票份額，外部環(huán)境、時勢、個人影響力甚至人格魅力等因素都可能會發(fā)揮作用。正如陳黃之戰(zhàn)結(jié)果所昭示的那樣，這其中最重要的決定因素始終是大部分股東相信誰來執(zhí)掌公司對公司未來更加有利。
2002年3月19日，美國歷史上聲勢最為浩大、耗資最多的一場股東投票拉開序幕，對決的雙方是惠普公司時任CEO卡莉·菲奧利娜和以沃爾特·休利特為代表的惠普公司創(chuàng)始人后代。休利特發(fā)起這場股東與代理人之間戰(zhàn)爭的直接導(dǎo)火索，是為了阻止卡莉提出的價值近200億美元的惠普與康柏公司并購案，他認(rèn)為這樁并購風(fēng)險太大，而且違背了惠普長期遵循的企業(yè)文化“惠普之道”。對戰(zhàn)的另一方，卡莉早在尚處于CEO候選人階段時，就明確對惠普董事會表示，“惠普之道”已成為企業(yè)官僚化作風(fēng)的根源，必須加以改變。因而，也可以說，無論有沒有康柏并購案，這場沖突都無法避免。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 4 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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