服務依然是短板
京東一直在擴張,這也意味著其服務的范圍和內容在不斷加大。這對京東自身的管理,以及對供應商的管理能力提出了很高的要求。以退、換貨和維修服務為例,過去京東只是零售商,沒有產品的維修能力,也沒有對產品質量的鑒定資質,需要協調廠商來處理這類問題。采購時與廠商的銷售部門打交道,要解決服務問題時,卻不得不去找廠商的售后服務部門。當京東的規模還不足以具備話語權時,得不到廠商的及時配合是常事。譬如一個小小的返修主板就曾經在供應商那里躺了一個月。然而,客戶要的只是服務的結果,往往一個服務不到位,聲討的帖子就會通過網絡被不斷放大。實際上,2009年,京東因為供應商不配合而不得不自己為客戶更換的產品價值就達4 000萬元,累計損失合計1 700萬元。然而,背了這樣的“黑鍋”卻沒能有效地解決問題,這個問題一直困擾著劉強東和他的團隊。
對于用戶退、換貨的處理,劉強東早年想得比較簡單。他曾向負責呼叫中心客戶服務的副總裁授權4萬元額度,在4萬元以內不需要任何批準,可以自主決定產品的退、換、修,甚至是廢棄。然而實際效果卻不好,除了廠商不配合之外,還在于當事人不太敢使用授權。另外,呼叫中心的服務主要是靠一線員工來做,而授權卻集中在高層,這種模式也不利于及時解決問題。
目前,隨著新呼叫中心投入運營,京東已經開始將授權的重心調整至一線客服人員。然而劉強東卻有著另一種擔心:“即使現在這150位客服人員被訓練好,能很好地使用授權并保證用戶滿意度,但京東的規模還在不停地增大,另外200名新客服馬上就要加入。這些人在剛開始上崗時還可能會出問題,還會為京東品牌抹黑。怎么辦呢?”要解決這一問題,劉強東只能把希望寄托在第三方培訓機構的身上。
誰來質疑劉強東?
京東的新員工占大多數。在目前的2 000多名員工中,具有5年以上京東工齡的只有13人。如何讓新人快速融入團隊,如何讓團隊有效運作,也是劉強東不得不思考的問題。劉強東發現,盡管他對下面的授權一直在加大,但很多員工就是不敢或者不善于使用授權。
劉強東很困惑。在他看來,下屬沒有必要畏懼他,“他們也不是離開京東找不到工作的人。”當聽到屬下形容他的話為“圣旨”時,他喃喃自語道:“圣旨對我來說,真不是件好事。”不過,創業時期的劉強東更多地表現了一票否決的領導力,他在董事會上多次否定投資者的意見,也給下屬展現了其強勢的一面。在劉強東看來,決斷力是領導者必須具備的能力,然而在決斷的同時,他也不希望什么事情都一言堂,害怕因此失去團隊活力。不過理想與現實卻有一段差距,他的屬下更多地還是呈現了執行力的一面。比如,他把大家電采購部門合并到王笑松的數碼通信采購部并讓王統管后,王笑松連合并的理由都不過問就堅決執行了。“我覺得我們要做一個執行力非常強的管理者,把信帶給加西亞,沒有任何借口。”王笑松說這話時,更像一名沖鋒陷陣的戰士。
京東所遇到的諸多問題,其根源不外乎增長太快,而相應的人力資源、內部管理和對外溝通、培訓的資源和能力卻相對不足。作為京東今后發展的主旋律,快速增長還將持續相當一段時期。如何平(博客)衡資源、能力與快速增長的關系,以獲得更大的規模,這將成為劉強東不得不面對的挑戰。有人提出,京東應集中自己的優勢資源做擅長的事情,在擅長的領域做到足夠有實力后,再拓展其他領域;而另一種聲音則認為,京東應在某類領域做到一定規模后,就快速到其他領域跑馬圈地,此外,京東應把電子商務平臺資源做到足夠冗余,把用不掉的部分向第三方開放……
面對前有淘寶威脅,后有競爭對手追趕—包括國美、蘇寧也信誓旦旦要向網上平臺發力的強大壓力,劉強東究竟該何去何從?
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