領(lǐng)先公司的三大策略
可喜的是，越來越多的中國企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，意識到系統(tǒng)性培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，正在加大力度，持續(xù)培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)人。自2008年以來，連續(xù)三年，全球管理顧問公司Hay（合益）集團(tuán)與《中國企業(yè)家》共同推出“中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”的榜單，旨在鼓勵更多的中國企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注并實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，并通過最佳實(shí)踐的分享，提升整個社會在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方面的意識和水平。研究發(fā)現(xiàn)，“2010年中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”（參見P97榜單）普遍實(shí)施了三大策略，這三大策略可以說是他們?nèi)嫣嵘鄬蛹夘I(lǐng)導(dǎo)力的成功之路上的路標(biāo)。
1.大投入、系統(tǒng)化
過去三年來，中國領(lǐng)先企業(yè)在各級領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方面，都顯著地加大了投入。這一投入，不僅體現(xiàn)在物質(zhì)資源方面，更體現(xiàn)在最高領(lǐng)導(dǎo)人在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面的時間投入。“中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”榜單上的很多公司當(dāng)中，最高領(lǐng)導(dǎo)人都開始親自擔(dān)任“高級領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)計(jì)劃”的“班主任”，并親任其他領(lǐng)導(dǎo)者的“教練或?qū)煛薄Ｍㄟ^言傳身教，現(xiàn)身說法，來帶動整個企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人”的文化和行為。
阿里巴巴集團(tuán)非常重視各級領(lǐng)導(dǎo)人投入時間和精力，來培養(yǎng)其他的領(lǐng)導(dǎo)人。他們相信，只有領(lǐng)導(dǎo)人才能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。他們要求各級領(lǐng)導(dǎo)人，從馬云開始，每年花大量的時間去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。高級領(lǐng)導(dǎo)人每年都會留出1-2周的時間來討論人才問題。在這一過程中，他們會問，你們發(fā)現(xiàn)人才了嗎？你們找到人才了嗎?你們培養(yǎng)人才了嗎？在每年績效評估的過程中，會要求副總裁以上的干部來陳述為集團(tuán)引進(jìn)了多少總監(jiān)級以上的人才。
此外，阿里巴巴集團(tuán)非常重視通過輪崗來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。他們每年都有一定比例的中高級領(lǐng)導(dǎo)者需要輪崗。這種輪崗可以是半年或一年半，輪崗的職位可能跟原來的專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)有很大的差別。人力資源的負(fù)責(zé)人可以輪崗去銷售和市場部，或戰(zhàn)略部等等。他們愿意為了領(lǐng)導(dǎo)人才的長期發(fā)展而犧牲短期的績效。
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系建設(shè)方面，“中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”也有長足的進(jìn)步。
華潤集團(tuán)完成了自己的“領(lǐng)導(dǎo)力測評和發(fā)展中心”的建設(shè)。他們不僅完成了領(lǐng)導(dǎo)力測評題庫，解決了工具方法的問題，還培養(yǎng)了20多位自己的“領(lǐng)導(dǎo)力測評師”。這些測評師通過一年多的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，學(xué)會了如何使用測評工具、撰寫測評報告、給予高管測評反饋，并幫助高管制定個人發(fā)展計(jì)劃。這支隊(duì)伍已經(jīng)開始為華潤集團(tuán)各個利潤中心提供領(lǐng)導(dǎo)力的測評和發(fā)展服務(wù)。
華潤集團(tuán)經(jīng)過一年多的實(shí)踐，完成了集團(tuán)最高層領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展計(jì)劃“60班”，通過精心設(shè)計(jì)的商業(yè)課程、主題任務(wù)、實(shí)踐項(xiàng)目、相互輔導(dǎo)、海外考察、輪崗培養(yǎng)、測評中心等活動，擴(kuò)展了高級領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略視野，建立了高級領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)與協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)平臺，提升了高級領(lǐng)導(dǎo)人承擔(dān)更加艱巨責(zé)任和使命的能力。在“60班”的帶動下，華潤集團(tuán)各個利潤中心紛紛啟動本部門的高級人才培養(yǎng)計(jì)劃“70班”，使領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)工作成為華潤集團(tuán)重要的管理實(shí)踐和文化。
過去一年中，招商銀行在管理者的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的投入都超過往年，這體現(xiàn)在人力、財力、資源等各方面。招商銀行圍繞著“二次轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略目標(biāo)，及時推出了高層的“分行行長的領(lǐng)導(dǎo)力提升班”，中層的“金鷹計(jì)劃”。“金鷹計(jì)劃”以“混合式學(xué)習(xí)”的方式開展領(lǐng)導(dǎo)力提升培養(yǎng)活動，通過解決實(shí)際工作中存在的具體問題來提升核心管理人員的管理能力。“金鷹計(jì)劃”為期5個月，包括傳統(tǒng)面授課程與行動學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)力測評、在線學(xué)習(xí)、教練輔導(dǎo)、體驗(yàn)式學(xué)習(xí)等多種學(xué)習(xí)形式。
經(jīng)過多年的實(shí)踐，TCL的“鷹的系列”也日漸成熟。其中“精鷹工程”、“飛鷹工程”、“雛鷹工程”等在培養(yǎng)過程中都安排了導(dǎo)師和行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目。“雄鷹”擔(dān)當(dāng)“精鷹”的導(dǎo)師，“精鷹”擔(dān)當(dāng)“飛鷹”和“雛鷹”的導(dǎo)師、“飛鷹”擔(dān)當(dāng)“雛鷹”的導(dǎo)師。從2006年實(shí)施第一期精鷹工程至今，“導(dǎo)師制”已逐步形成層層輔導(dǎo)的導(dǎo)師體系。通過導(dǎo)師與學(xué)生的溝通交流，潛移默化培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，以期更好地輔導(dǎo)各層級高潛力人員加速成長。同時，也會為導(dǎo)師提供“導(dǎo)師輔導(dǎo)技巧、導(dǎo)師沙龍”等，以幫助其輔助技術(shù)的提升。
2.從基層入手
領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的資源永遠(yuǎn)是有限的。因此，很多企業(yè)都是先抓高層或中高層的領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)。目前越來越多的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人正在認(rèn)識到，中高級領(lǐng)導(dǎo)人都是從基層領(lǐng)導(dǎo)人升上來的。沒有強(qiáng)有力的基層領(lǐng)導(dǎo)人，就不可能有強(qiáng)有力的中高層。況且，企業(yè)大部分的員工還是在基層，更不用說現(xiàn)在的“80-90后”現(xiàn)象對基層領(lǐng)導(dǎo)力提出了極高的要求。因此，一些中國領(lǐng)先企業(yè)開始關(guān)注基層領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。
比如，萬科就啟動了50/500計(jì)劃。每年，在集團(tuán)人力資源部的牽頭下，根據(jù)員工的業(yè)績和上級主管的推薦，人力資源部的審核，萬科會從一線公司中挑選出一個具有上升潛質(zhì)的管理后備隊(duì)伍，這個隊(duì)伍大概包括兩部分：一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊(duì)伍，500人左右；一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊(duì)伍，大約50人。
對于這500人，萬科會采取問卷評估與反饋（萬科人力資源部設(shè)計(jì)了一種叫GAPS的270度評估問卷）、職業(yè)發(fā)展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，并制定針對性的發(fā)展計(jì)劃，如輪崗、雙向交流等。
對于50人，萬科通過360度訪談、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心（評價中心用于培訓(xùn)和發(fā)展）以及其它培養(yǎng)方式等，在對管理者能力進(jìn)行了解的同時，也可以針對性地發(fā)展其能力。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目實(shí)施期間，公司總經(jīng)理、主管人力資源的副總經(jīng)理等高層都會到現(xiàn)場，考察這些管理者的特點(diǎn)、能力所長、需要改進(jìn)的地方等等。
此外，萬科還設(shè)計(jì)了“大雁行動”計(jì)劃。根據(jù)業(yè)績、測評結(jié)果，將新員工中表現(xiàn)出色、業(yè)績優(yōu)秀的人，選拔進(jìn)入“大雁行動”的培訓(xùn)計(jì)劃，作為后輩梯隊(duì)來儲備。這群人被稱為“大雁”，他們可能是專業(yè)方面的好手，或是有發(fā)展?jié)撡|(zhì)、有能力的人。如果能力達(dá)到要求又有崗位空缺的話，公司就會從“大雁”中挑選合適的人培養(yǎng)為新經(jīng)理，對他們進(jìn)行一周的培訓(xùn)后上崗。培訓(xùn)內(nèi)容與團(tuán)隊(duì)的溝通技巧、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)等相關(guān)，幫助他們進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變。在新經(jīng)理工作2-3年后，萬科會將他們集中在總部再一次培訓(xùn)，培養(yǎng)成資深經(jīng)理，培訓(xùn)時間變?yōu)?年，內(nèi)容則更為豐富。通過這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工在不同的階段接受相應(yīng)的訓(xùn)練與指導(dǎo)，會覺得“不是被掏空，而是不斷地給自己打氣”，從而提升自身的價值。萬科還投資建立了“E學(xué)院”。這一網(wǎng)絡(luò)平臺設(shè)有專業(yè)講廳、新人課堂、師資庫、培訓(xùn)資訊、課程體系、培訓(xùn)管理等專欄。
“專業(yè)講廳”以房地產(chǎn)開發(fā)涉及的各個環(huán)節(jié)為主題設(shè)小專欄，通過視頻課程、案例庫、專業(yè)討論區(qū)等形式實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)教學(xué)和交流，萬科總部各專業(yè)口負(fù)責(zé)人會定期以視頻方式進(jìn)行課程教學(xué)和案例分享，學(xué)員間可以共享案例，并進(jìn)行討論。“課程體系”針對不同層級的員工設(shè)有“職員提升計(jì)劃課程體系”、“新經(jīng)理培訓(xùn)課程體系”和“資深經(jīng)理培訓(xùn)課程體系”，萬科集團(tuán)高層均擔(dān)任“資深經(jīng)理培訓(xùn)課程體系”的固定講師。
TCL的飛鷹工程針對的基層管理者和領(lǐng)導(dǎo)人。在這一工程下，新任經(jīng)理開展為期一年的系列培訓(xùn)。采用集團(tuán)支持，產(chǎn)業(yè)／企業(yè)主導(dǎo)的方式實(shí)施。結(jié)合面授課程、高管講座、網(wǎng)絡(luò)課程等多種培養(yǎng)方式。經(jīng)過培訓(xùn)使飛鷹學(xué)員實(shí)現(xiàn)從管理自己向管理他人過渡。
蘇寧公司在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行1200青年人才培養(yǎng)計(jì)劃，他們堅(jiān)持自主培養(yǎng)，除公司總裁和董事長是60后，公司高管全面實(shí)現(xiàn)70后，總監(jiān)級別幾乎都是80后員工，平均年齡27歲。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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