思路轉(zhuǎn)變之后，我們的融資速度反而變得更快了，應(yīng)該在2006年春節(jié)前的時候就拿到了第一筆融資，真正的A輪融資，來自于藍(lán)馳創(chuàng)投的500萬美元。拿到融資后我決定：把技術(shù)支持項(xiàng)目全都停掉，跟電視臺合作，拿技術(shù)換內(nèi)容播出權(quán);把公司從武漢搬到上海，變成互聯(lián)網(wǎng)公司。
那次是我第一次找到創(chuàng)業(yè)的感覺，找到了商業(yè)計劃書的感覺，找到了這種創(chuàng)業(yè)答辯的感覺，有自信去講自己的模式。而且也想清楚了一個企業(yè)，未來到底應(yīng)該怎么定位和發(fā)展。這就談到我們對于創(chuàng)業(yè)或者投資理念的一個想法，我一直覺得融資是企業(yè)要準(zhǔn)備好之后再去融資，而不是在未準(zhǔn)備好的狀態(tài)去拿投資。我的第一筆資金真的是屬于運(yùn)氣，若重復(fù)再來都不一定能再抓住機(jī)會。但到拿第二筆融資時，我們具備一定實(shí)力和基礎(chǔ)，更多地是給投資人展示一個我們有了這筆資金之后，要怎么把它用起來，要花出去。很多創(chuàng)業(yè)者為融資而融資，卻忽視了真正把企業(yè)做好。
金融危機(jī)的融資教訓(xùn)：僅有技術(shù)和用戶是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，關(guān)鍵是能不能賺錢
第三次融資是在金融危機(jī)期間，那個時候剛辦完奧運(yùn)會，投入了數(shù)千萬元購買奧運(yùn)版權(quán)，目的是去推動營銷。當(dāng)時營銷剛處在起步階段，廣告主才剛開始認(rèn)識PPLive，開始進(jìn)行一些品牌的試投，還沒有把你作為一個長期客戶來看待。結(jié)果突然遇到金融危機(jī)，首先企業(yè)融不到錢了，第二個遇到的挑戰(zhàn)是廣告投入開始減少，就是能不投的就不投了，以前投上百萬的人投幾十萬，投幾十萬的投幾萬塊，收入迅速縮水，企業(yè)一下子就遇到了巨大的挑戰(zhàn)。
我專門跑去硅谷，當(dāng)時住在斯坦福大學(xué)旁邊一個小城，對面是華盛頓互惠銀行。去的時候還是門庭若市，一個星期之后我再返城時銀行已經(jīng)宣布破產(chǎn)，那天是2008年9月22日。那是我第一次在商業(yè)環(huán)境里領(lǐng)略金融危機(jī)，感覺時速比飛機(jī)還快!
起飛前跟投資人談得非常順利，有三家發(fā)給我們投資意向書，一落地就被一家告知：需要推敲一下，可能一兩個星期之后才能回復(fù)。我當(dāng)時就覺得有點(diǎn)不對勁。國慶長假之后，這家就說“融資可能要暫�！�。然后我趕緊找第二家，結(jié)果不到一個月，他們的LP全部停止，所有人都回到美國重新討論他們的融資方案。這時企業(yè)一下子陷入谷底，融資基本掉線。
從2004年到2008年，第一個4年，我覺得像很多互聯(lián)網(wǎng)神話一樣，只要技術(shù)夠先進(jìn)、用戶足夠多，占據(jù)市場一路推著就能上市。但金融危機(jī)之后形態(tài)馬上改變，以前投資是看模式，但到了2009年不管你是哪個模式，得先拿財務(wù)報表，財務(wù)報表好的話就看，不好的話就不看了，不管你是哪個模式已經(jīng)沒用了。
那時候也讓我們意識到，真正的企業(yè)發(fā)展還是需要一個最核心的東西：就是能不能最大化你的利潤，最大化你的盈利能力。
當(dāng)時PPLive還未達(dá)到盈虧平衡，用戶達(dá)到上億規(guī)模，進(jìn)入快速擴(kuò)張階段，準(zhǔn)備把150人擴(kuò)散到300人，再到500人，甚至租了整個辦公室一層樓。
從2009年開始，我認(rèn)識到僅僅有技術(shù)是不夠的，僅僅有用戶也是不夠的，如果這些技術(shù)和用戶不能夠用資金、用真正的商業(yè)利益把他們運(yùn)轉(zhuǎn)起來，都會流失掉。別人跟你打成本戰(zhàn)怎么辦?別人搶你用戶怎么辦?你最后必須要有自身的滾動和增長才可以做起來，這個不是融不融資的問題，你還是需要建立起一個自身的生存體系。
回過頭來看，原來早期太泡沫了一些，只是一味地去做用戶，而并沒有真正地把商業(yè)模式考慮好。后來也覺得并不是所有的用戶、所有的流量都需要的，我們真正要的是更為核心的人群，所以我們開始更加專注，包括我們開始進(jìn)行一些網(wǎng)站的服務(wù)和調(diào)整。以前講的都是技術(shù)如何之好，后來談的都是用戶體驗(yàn)。我們覺得客戶端軟件太單一，就購買了域名PPTV.com，開始做網(wǎng)站。讓用戶即開即用，不必再走下載、安裝等繁瑣環(huán)節(jié)。當(dāng)時我們樹立了兩個“老板”，一個是用戶，一個是客戶。
當(dāng)金融危機(jī)陰霾尚未退去的時候，我們又拿到一筆1500萬美元左右的投資。2009年投資事件非常少，我們是為數(shù)不多的案例。
東京攻略：打動孫正義的兩個半小時
我覺得D輪融資時，視頻行業(yè)已經(jīng)到了一個點(diǎn)上。2010年的時候，視頻處于飛速增長期，市場已經(jīng)對視頻不再存有問號了。所謂的問號就在資本市場，以前大家不談視頻，而現(xiàn)在已經(jīng)比以前好談多了。
2010年底，我們的活躍用戶突破了一個億，收入翻了三倍，每個人平均停留的時間達(dá)到2個半小時，而之前可能是一個多小時。我知道在中國所有的互聯(lián)網(wǎng)站里頭，這個停留時間是最長的，用戶黏度已經(jīng)非常強(qiáng)了。任何一個媒體，要黏你兩個半小時，太難了。
視頻到了一個階段，它的發(fā)展應(yīng)該是擋不住的。這個時候你要拿一筆更大的資金讓它有更加規(guī)�；匕l(fā)展，這就到了D輪融資的時候。
D輪融資需要規(guī)�；馁Y金，我當(dāng)時就想這次融資有兩個選擇，一種是上市去融資，一種是非上市融資。在資本市場好的時候，都是通過IPO融資，但有的企業(yè)也不一定要IPO。
IPO就是說你要對所有的東西都非常清楚，因?yàn)樗泄娙谫Y。私募融資就是你會選擇一些主要的投資人，我覺得公募融資實(shí)際上是找不到戰(zhàn)略投資人的，它的最大問題在于你是不可控的。企業(yè)在這個發(fā)展階段應(yīng)該找戰(zhàn)略型的投資人，不是找財務(wù)投資人。
在PPLive進(jìn)行D輪融資過程當(dāng)中，我們也瞄準(zhǔn)了不到五家戰(zhàn)略投資人。去年12月24日，軟銀集團(tuán)的孫正義先生正好來上海過圣誕節(jié)。
我們公司的早期投資人有一個是軟銀中國的。所以很早也給孫正義匯報過，他也知道PPLive。正好安排我們跟他見面，告訴我就10分鐘時間。那天因?yàn)槎萝嚕掖_實(shí)遲到了，當(dāng)時只剩下7分鐘時間。我確實(shí)準(zhǔn)備好了跟他講什么東西，準(zhǔn)備了一兩天而且準(zhǔn)備得很充分，包括怎么去跟他介紹，他肯定會問你到底怎么看待這個市場，將來如何發(fā)展。
他希望你告訴他，5年、10年以后市場會怎么樣，你在市場里能做成什么樣，并不是談錢的問題。實(shí)際上我們把他的背景也查得很清楚，我就知道他什么東西懂、什么東西不懂，哪些東西是他比較喜歡的。我當(dāng)時準(zhǔn)備了三點(diǎn)，感覺打動他還是非常有可能的。
第一點(diǎn)是我們的團(tuán)隊，以及為什么要做這家公司。你要讓對方知道你跑進(jìn)來不是來忽悠一筆錢的。
第二點(diǎn)講網(wǎng)絡(luò)電視，我說我們在做的就是第三根線，以前單純就是看電視，第二個是用衛(wèi)星看電視，以后我認(rèn)為是通過互聯(lián)網(wǎng)來看電視，以后的概念不會說是PC概念還是電視機(jī)，或者什么PAD還是手機(jī)，肯定是各種終端都可以看。你要建造什么?就是在互聯(lián)網(wǎng)上怎樣傳輸視頻。我們在搭建視頻分發(fā)網(wǎng)絡(luò)，就是視頻云中心的概念，它是一個視頻的云網(wǎng)絡(luò)，大家隨便在哪里放一個視頻你就能看到。當(dāng)它成為主流媒體的時候，視頻一定是享受級的東西，順暢、清晰，你就離不開它。為什么快女到最后是跟我們合作，就是因?yàn)樗X得哪個平臺都不敢相信，因?yàn)槲覀兪?4小時每天直播。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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