上世紀(jì)90年代中期，中國提出“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，并制定了一系列政策和措施鼓勵(lì)企業(yè)擴(kuò)大出口、開拓海外市場(chǎng)。現(xiàn)在，許多勞動(dòng)密集型、出口原始設(shè)備生產(chǎn)商及原始設(shè)計(jì)制造商集中在中國的珠三角和長三角地區(qū)，是出口導(dǎo)向階段的典型代表。
價(jià)值鏈優(yōu)化：這一階段，企業(yè)利用全球化拓展價(jià)值鏈。雖然企業(yè)并非主要依賴全球市場(chǎng)，但全球市場(chǎng)在其中發(fā)揮著不可或缺的重要作用。
這一階段的活動(dòng)包括技術(shù)儲(chǔ)備、人才招聘、市場(chǎng)拓展和品牌創(chuàng)建，等等。自2001年中國加入世貿(mào)組織以來，中國企業(yè)進(jìn)一步融入世界經(jīng)濟(jì)，也加深了對(duì)海外投資規(guī)則的了解。
許多中國企業(yè)瞄準(zhǔn)歐美市場(chǎng)，希望提高自己在研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)開發(fā)、營銷和品牌塑造方面的競(jìng)爭(zhēng)力。還有一些企業(yè)開拓中東、非洲和拉美市場(chǎng)，希望利用這些地區(qū)豐富的資源。
三一集團(tuán)是如何發(fā)展成為混凝土泵領(lǐng)域的頭號(hào)生產(chǎn)商和銷售商的？集團(tuán)副總裁何真臨表示，公司從一開始就強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈優(yōu)化戰(zhàn)略，而不是產(chǎn)品出口。
全球化運(yùn)作：當(dāng)公司建立了世界一流的能力，同時(shí)很大一部分銷售額來自海外業(yè)務(wù)時(shí)，就可以認(rèn)為實(shí)現(xiàn)了全球化。2010年，華為技術(shù)有限公司和聯(lián)想集團(tuán)的海外銷售分別占總銷量的65%和63%。公司發(fā)展到這一階段時(shí)，所屬國家已無關(guān)緊要，重要的是公司在戰(zhàn)略思維、決策過程和企業(yè)文化方面突破了國家界限。這一狀態(tài)的實(shí)現(xiàn)，需要一個(gè)長期而艱苦的過程。
少數(shù)中國企業(yè)達(dá)到了這一階段。目前，像三一集團(tuán)等中國企業(yè)正努力改善價(jià)值鏈，包括從研發(fā)到原料采購、從生產(chǎn)和營銷到成品供應(yīng)等各個(gè)環(huán)節(jié)。在制定全球化戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)首先應(yīng)了解自身在資源和能力方面的比較優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，然后確定對(duì)價(jià)值鏈的哪些環(huán)節(jié)實(shí)施全球化發(fā)展戰(zhàn)略。
應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)
中國企業(yè)在全球化發(fā)展過程中，可以吸取一些前車之鑒。
首先，中國企業(yè)應(yīng)選擇合適的起點(diǎn)。并非所有企業(yè)都能像海爾那樣先在美國打開市場(chǎng)，走“由難到易”的國際化道路。根據(jù)自身能力及其行業(yè)性質(zhì)，一些企業(yè)可選擇從新興市場(chǎng)切入，或選擇地理位置上比較接近的市場(chǎng)。
其次，中國企業(yè)必須建立一支具備全球視野和擁有海外教育和工作背景的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍。當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí)，它同時(shí)創(chuàng)建了管理委員會(huì)，幫助聯(lián)想實(shí)現(xiàn)全球抱負(fù)。在14名最高管理人員中，有8名擁有海外背景，其中4名曾擔(dān)任IBM的高級(jí)主管，還有2名分別在戴爾和微軟擔(dān)任過高級(jí)經(jīng)理。
無論工作多忙，委員會(huì)成員每月都至少抽出兩三天時(shí)間討論戰(zhàn)略與經(jīng)營問題。此外，管理層下屬的管理團(tuán)隊(duì)還經(jīng)常在不同的市場(chǎng)和工作地點(diǎn)輪職。這些都是使聯(lián)想發(fā)展成全球企業(yè)的重要舉措。
第三，中國企業(yè)還應(yīng)進(jìn)一步了解當(dāng)?shù)氐那闆r，如政策、法律法規(guī)、自然資源、人才及創(chuàng)新環(huán)境等。許多高管表示，由于缺乏對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解，企業(yè)的發(fā)展受到極大限制。他們無法把握機(jī)遇，也不知該如何創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)。
第四，中國企業(yè)應(yīng)努力培養(yǎng)更多的年輕人才，使他們掌握全球競(jìng)爭(zhēng)所需的技能。例如，中國建筑工程總公司培養(yǎng)了一支初級(jí)經(jīng)理人隊(duì)伍，負(fù)責(zé)全球業(yè)務(wù)。一些人剛剛步入而立之年，但早已管理幾萬員工，負(fù)責(zé)價(jià)值數(shù)億美元的海外項(xiàng)目。
而且，企業(yè)還應(yīng)鼓勵(lì)海外業(yè)務(wù)部經(jīng)理融入當(dāng)?shù)厣睢Ｔ谌A立集團(tuán)股份有限公司開展全球業(yè)務(wù)之初，公司規(guī)定中國員工必須嚴(yán)格遵守公司制定的行為準(zhǔn)則，他們必須住在公司宿舍，晚上不允許外出。但是，企業(yè)管理者開始慢慢意識(shí)到文化融合的重要性，并隨之調(diào)整了政策：?jiǎn)T工可自租公寓，下班后可聚餐并結(jié)交朋友。如今，許多華立員工已在海外市場(chǎng)工作10多年，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有了比較深刻的認(rèn)識(shí)。
第五，中國企業(yè)可與當(dāng)?shù)睾献骰锇榛蚱渌袊窘⒙?lián)盟，打造全球化生態(tài)系統(tǒng)。例如，華立集團(tuán)與泰國當(dāng)?shù)氐暮献骰锇閯?chuàng)建了泰國羅勇工業(yè)園，吸引了20多家中國企業(yè)的投資，總投資額達(dá)1.7億美元。幾乎沒有哪家企業(yè)可以在海外市場(chǎng)孤軍奮戰(zhàn)。兩三家甚至更多企業(yè)組成的合作聯(lián)盟，能幫助企業(yè)挖掘并利用全球發(fā)展機(jī)遇。
第六，中國企業(yè)必須在研發(fā)、營銷、品牌創(chuàng)建和其他領(lǐng)域不斷創(chuàng)新。過去，它們主要在成本和價(jià)格方面展開競(jìng)爭(zhēng)，缺乏核心創(chuàng)新技術(shù)和自主品牌，而且基本不會(huì)涉足高利潤的服務(wù)行業(yè)。現(xiàn)在，它們應(yīng)積極將“中國制造”的產(chǎn)品打造成“中國合作制造”或“中國原創(chuàng)”產(chǎn)品。
除了提升自身實(shí)力外，中國企業(yè)在實(shí)現(xiàn)全球化的過程中還應(yīng)尋求政府支持。許多企業(yè)高管表示，他們希望獲得更多的政府扶持。參照國外，日韓政府（及其產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)）在幫助本國企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化目標(biāo)的過程中發(fā)揮著重要作用。
全球金融危機(jī)對(duì)中國的影響相對(duì)較小，因此中國企業(yè)在實(shí)現(xiàn)全球化中具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)。它們打破既定軌道、改革業(yè)務(wù)和經(jīng)營模式、實(shí)現(xiàn)新發(fā)展的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。這一改革需要強(qiáng)有力的創(chuàng)新、品牌塑造、提升客戶價(jià)值、資源配置和文化融合能力。企業(yè)不斷增長的實(shí)力和改革需求，正在推動(dòng)它們沖出中國，走向世界。
在這樣的新形勢(shì)下，全球化是中國企業(yè)的必然選擇。
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