所以，好的人才引進(jìn)重點(diǎn)還要考慮如何把引來(lái)的火種建立起一個(gè)有機(jī)、良性循環(huán)的機(jī)構(gòu)化能力，變成企業(yè)的DNA。一旦人走了，企業(yè)還是可以不斷去打造這種能力，這才是長(zhǎng)久之計(jì)。比較好的人才引進(jìn)，是引進(jìn)的這些人對(duì)內(nèi)部是一種鼓勵(lì)和鞭策，并且加強(qiáng)彼此之間的配合。加強(qiáng)配合就是說，引進(jìn)的人來(lái)了能夠教會(huì)我們很多CYE東西，不論是對(duì)企業(yè)，還是個(gè)人能力的培養(yǎng)、成長(zhǎng)都是非常好的。那原來(lái)的人員就會(huì)愿意向他學(xué)習(xí)、與他配合。寶馬中國(guó)區(qū)老總是在華已經(jīng)待了20多年的中國(guó)通，他把向他直接匯報(bào)的崗位很快都本土化了。“因?yàn)槿绻胰坑玫聡?guó)人，中國(guó)人會(huì)覺得他往上走沒什么前途。如果中國(guó)員工能看到往上走有前途，就會(huì)愿意更好地去學(xué)習(xí)，更好地培養(yǎng)自己，更好地去成長(zhǎng)，有更好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。”利用引進(jìn)人才作變革精英，用他來(lái)做一個(gè)火種，讓星星之火燎原才是更要考慮的。
平安集團(tuán)曾經(jīng)一度有60%的高管都是引進(jìn)的海外人才。這些人才的引進(jìn)是為了培養(yǎng)本土人才，建立管理體系，確保運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)與流程符合國(guó)際最佳實(shí)踐。一系列的導(dǎo)師計(jì)劃以及輪崗計(jì)劃促使這些海外人才培養(yǎng)本土人才。這樣培養(yǎng)了一大批中高層經(jīng)理，可以勝任更重要的崗位。許多跨國(guó)公司借助外籍人才培養(yǎng)本土人才的經(jīng)驗(yàn)也不妨作為中國(guó)企業(yè)的借鑒。絕大多數(shù)跨國(guó)公司一開始是派外籍人員來(lái)華管理。這些外籍高管一個(gè)很重要的目的，就是把總部的最佳實(shí)踐帶來(lái)，建立體系，跟總部保持銜接。還有一個(gè)很重要的角色就是當(dāng)教練培養(yǎng)人。所以公司對(duì)他們的考核里，有沒有培養(yǎng)好接班人是很重要的一條。摩托羅拉公司外籍高管的雇傭合同里清晰地規(guī)定，要求他們?cè)谥袊?guó)任職的2～3年內(nèi)必須尋找并培養(yǎng)一個(gè)本土接班人。今天，摩托羅拉公司中層經(jīng)理以上超過85%都是中國(guó)人，這個(gè)比例比許多外企都高。IBM公司要求所有的中高層外籍經(jīng)理必須在其任期內(nèi)擔(dān)任七八個(gè)高潛力本土人才的“教練”，其中的3位則成為該外籍經(jīng)理離任時(shí)的接班人選。
誤區(qū)四：拔苗助長(zhǎng)
一些企業(yè)在引進(jìn)外來(lái)人才時(shí)，也知道要與內(nèi)部管理能力對(duì)接，但是對(duì)接需要分階段和步驟，外來(lái)人才的作用有時(shí)也需要假以時(shí)日才能發(fā)揮充分的作用。
華潤(rùn)這家很優(yōu)秀的國(guó)有企業(yè)，在大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人方面有很多成功的經(jīng)驗(yàn)。它從跨國(guó)公司挖走了相當(dāng)一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國(guó)人，這些人過去以后，大多適應(yīng)得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業(yè)務(wù)、體驗(yàn)文化，在對(duì)華潤(rùn)有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，這個(gè)人就可以具體去經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。同時(shí)，華潤(rùn)對(duì)內(nèi)部人員的培養(yǎng)也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來(lái)，理論結(jié)合實(shí)踐，進(jìn)行18個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，董事長(zhǎng)宋林親自當(dāng)班主任。
綜上所述，中國(guó)企業(yè)引進(jìn)國(guó)際化人才，重心放在構(gòu)建機(jī)構(gòu)化能力上是效用最大的。
余進(jìn)是麥肯錫公司全球董事
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