第二步，重構(gòu)價格。在做定價時，同樣有四個問題需要企業(yè)考慮透徹。第一是這個定價是否賣得動產(chǎn)品;第二是能否多賣;第三，渠道商是否有積極性愿意賣;第四，是否有優(yōu)化的空間來提高價格。
史玉柱推出的黃金酒曾在市場上大獲成功，于是攜手五糧液簽下高端功能性白酒國禮黃金酒30年的營銷權(quán)，打算復(fù)制成功。可惜黃金酒鋪好的渠道與國禮黃金酒的定位完全不符，根本無力銷售這一貴族產(chǎn)品。2011年，史玉柱及其團(tuán)隊制定了讓利經(jīng)銷商的價格策略。國禮黃金酒的市場價格1688元，雖然貴了些，但是給一級的價格是420元，給二級的價格是680元，給終端的價格是780～800元左右，各階段的利潤十分豐厚，大加增強(qiáng)了渠道驅(qū)動力，在一線市場大獲成功。所以說，品牌認(rèn)知一類都可以撇開不談，讓經(jīng)銷商愿意賣，并且樂意持續(xù)賣才最重要，利益驅(qū)動才是項目的核心價值。
第三步，重構(gòu)“渠道”動力。用價差獲得層級渠道的支持是渠道動力體系的主要手段。比如，一廠家把二批的利潤降低，抬高終端商的毛利空間。這樣做的好處是，順應(yīng)“決勝終端”的潮流，容易招商，但從供求關(guān)系來看，因為二批利潤不高，且渠道層級較多，會對渠道管控埋下渠道縱深沖突的隱患。
所以企業(yè)在設(shè)計CYE渠道動力時，不僅要給各級渠道以較寬裕的利潤空間，還要盡量減少價差層級，否則當(dāng)層級過多，會導(dǎo)致層級利潤減少，渠道商推銷積極性不高，以及廠家管控隱患等問題。
第四步，重算“成本”概念。如果一個產(chǎn)品最后的利潤只有定價的10%，怎么來實現(xiàn)規(guī)模銷售?利潤是定價的10%，如同在刀尖上跳舞，要是稍微不小心就會虧損，如果要避免虧損，就必須出推出更低價格的產(chǎn)品或服務(wù)，然后擴(kuò)大規(guī)模，以此來實現(xiàn)價格的細(xì)微變化，也能帶來的利潤率的增長。有時候，150家渠道經(jīng)銷商可能只會給你帶來營收平衡，但如果是800家甚至更多的經(jīng)銷商，往往就能將你的企業(yè)規(guī)模和銷售純利潤拉上更高的臺階。
第五步，重新定義產(chǎn)品價值。談到產(chǎn)品價值的最大化，你首先想到的是什么，壓縮成本、高價出售?但是為什么不能免費(fèi)送給別人呢?如果免費(fèi)，那么獲取的是什么?可能獲取的是客戶，甚至其他更多的東西。今天所有的互聯(lián)網(wǎng)公司奉行的快速成的法則是什么?是免費(fèi)!我們形成短期價值是為了更長久的價值、更長久的利益回報。
第六步，重新思考“渠道倍增”。短缺時代的串貨、亂價已經(jīng)不復(fù)存在。之前我說過，渠道增3倍，銷量增3倍，現(xiàn)在我要說渠道增3倍，銷量要增5倍。
衛(wèi)康集團(tuán)是5年前保健品市場蓬勃發(fā)展時期的行業(yè)巨子。隨著產(chǎn)業(yè)的沒落，我們建議他們轉(zhuǎn)型開發(fā)特膳食品，攻堅住院病患自用產(chǎn)品市場。為了滿足更多人的口味和習(xí)慣，我們研發(fā)了3種產(chǎn)品形態(tài)，5種功能產(chǎn)品推向市場。同時以醫(yī)院為圓心，向周邊擴(kuò)散，從大超市、藥店到便利店、禮品店以及各攤點(diǎn)等等均有相應(yīng)產(chǎn)品可配套提供。這一業(yè)務(wù)設(shè)計為經(jīng)銷商創(chuàng)造了多元渠道。在產(chǎn)品功能不變的情況下，通過不同的包裝形式或設(shè)計改變，以不同的價格進(jìn)入不同類型的渠道，從而讓“銷售倍增”，實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化。
第七步，發(fā)現(xiàn)“按鈕”。在資源少的時候，按鈕變得尤為重要，首先要找到品牌按鈕，我們的傳播價值是什么，如何讓人記住產(chǎn)品?產(chǎn)品以什么形式去推廣?如何快速認(rèn)知產(chǎn)品?渠道如何快速爆破，公關(guān)怎么去做?終端銷售如何建立?
盈利是企業(yè)的頭等大事。當(dāng)企業(yè)搭建出讓自己和合作伙伴可以持續(xù)盈利、高速發(fā)展的盈利模型，并依靠高效的盈利復(fù)制系統(tǒng)在全國范圍內(nèi)快速建設(shè)渠道、復(fù)制盈利時，企業(yè)就成為一個聚合器，足以吸引各路合作伙伴為自己發(fā)展生意，并迸發(fā)出強(qiáng)大的生命力。
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