企業(yè)實(shí)施變革很難，要提高變革成功率，就要在影響員工態(tài)度和管理行為的基本要素方面達(dá)成共識(shí)。通過(guò)考慮關(guān)于員工如何看待所處的環(huán)境，以及如何選擇行動(dòng)方式，就能夠大大提高變革成功的幾率。
要使員工改變自己的行為習(xí)慣，成為優(yōu)秀員工，需要具備四個(gè)基本條件：一是有一個(gè)具有說(shuō)服力的故事，因?yàn)閱T工必須看到變革的目標(biāo)，并且認(rèn)同這一目標(biāo)；二是角色楷模，因?yàn)閱T工還必須看到他們所崇拜欣賞的首席執(zhí)行官及其同事們身先士卒，以新的行為方式處世為人；三是強(qiáng)化機(jī)制，因?yàn)橄到y(tǒng)、流程和激勵(lì)機(jī)制必須與新的行為方式保持協(xié)調(diào)一致；四是能力培養(yǎng)，因?yàn)閱T工必須具有實(shí)施所需變革所必需的技能。
但是，試圖通過(guò)運(yùn)用“常識(shí)”來(lái)滿(mǎn)足這四個(gè)基本條件的理性管理者，通常會(huì)將自己的時(shí)間和精力用錯(cuò)地方，創(chuàng)建一些無(wú)的放矢的任務(wù)，他們?cè)噲D影響變革的努力最終會(huì)產(chǎn)生令人沮喪、違背初衷的后果。原因是因?yàn)楫?dāng)實(shí)施這一方案時(shí)，往往忽視了人類(lèi)天性中有時(shí)是非理性的，但卻是可預(yù)測(cè)的某些因素。為了幫助理解，下面詳細(xì)敘述使員工改變行為習(xí)慣需要具備的四個(gè)基本條件。
創(chuàng)作一個(gè)具有說(shuō)服力的故事。在變革管理思想中，對(duì)于創(chuàng)作一個(gè)具有說(shuō)服力的變革故事、將其傳達(dá)給員工，并在不斷進(jìn)行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評(píng)價(jià)。這當(dāng)然是有益的忠告，但在實(shí)際操作中，為了達(dá)到預(yù)期的效果，還需要克服三種缺陷。
其一是能激勵(lì)管理者的變革故事卻不能激勵(lì)大多數(shù)員工。根據(jù)直覺(jué)，這類(lèi)變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達(dá)到變革領(lǐng)導(dǎo)者所期望的效果。能激勵(lì)管理者和員工努力工作的最大動(dòng)機(jī)分為五種影響形式，這就是對(duì)社會(huì)的影響；對(duì)客戶(hù)的影響；對(duì)企業(yè)及其股東的影響；對(duì)工作團(tuán)隊(duì)的影響；以及對(duì)個(gè)人的影響。領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的動(dòng)機(jī)與激勵(lì)廣大員工為變革計(jì)劃投入額外精力的主要?jiǎng)訖C(jī)大都接不上軌。變革領(lǐng)導(dǎo)者需要宣講一種能夠覆蓋員工動(dòng)機(jī)的所有五個(gè)方面的變革故事。如果做到了這一點(diǎn)，員工就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。
其二抱著良好愿望的變革領(lǐng)導(dǎo)者投入大量時(shí)間傳達(dá)變革故事，其中路演、員工大會(huì)和企業(yè)網(wǎng)站就是幾種經(jīng)常采用的傳達(dá)方法。當(dāng)然，變革故事確實(shí)需要傳達(dá)出來(lái)，但是，投入到傳達(dá)變革故事中的許多精力最好是花在傾聽(tīng)上而不是宣講上。人類(lèi)天性中具有如下特點(diǎn)：對(duì)于自己做出的選擇，更愿意承擔(dān)其后果。變革管理采用的一些常規(guī)方法低估了這種影響。理性的思考者認(rèn)為，讓其他人自己去發(fā)現(xiàn)他（或她）已經(jīng)知道的事情完全是浪費(fèi)時(shí)間——為什么不能直接告訴他們結(jié)果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動(dòng)變革所必需的，它源于一種對(duì)答案的擁有感。
其三采用具有“正面”和“負(fù)面”特點(diǎn)的變革故事，以創(chuàng)造真正的活力�！盎谌秉c(diǎn)和不足”的變革方法，甄別問(wèn)題、分析錯(cuò)誤所在以及如何改正它，制定計(jì)劃，然后采取行動(dòng)，已成為一種最重要的變革模式，大概也是被大多數(shù)企業(yè)組織所認(rèn)可的一種變革模式。但是，一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的變革故事會(huì)招致責(zé)備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā)員工參與變革的熱情和體驗(yàn)。心理學(xué)中被稱(chēng)為“自我服務(wù)偏向”的現(xiàn)象就是人類(lèi)的自我感覺(jué)總是比實(shí)際的好。因此，變革管理者不要在一個(gè)方向或另一個(gè)方向上偏離得太遠(yuǎn)。
角色楷模。傳統(tǒng)的變革管理理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取行動(dòng)，成為所要求變革的角色楷模，并動(dòng)員一群有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人，推動(dòng)變革向組織的縱深發(fā)展。不過(guò)，遺憾的是，這并不一定能產(chǎn)生所期望的效果。領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)誤地認(rèn)為已經(jīng)“是變革本身”。大多數(shù)高管都知道，而且通常也贊成甘地的一句著名格言“欲變世界，先變其身�！彼麄冎铝τ谑棺约撼蔀榫哂兴谕袨榕e止的個(gè)人角色楷模。但實(shí)際上，隨后并不會(huì)發(fā)生任何明顯的改變。出現(xiàn)這種情況的原因是，大多數(shù)高管并沒(méi)有將他們自己列入需要變革的人群之中。盡管傳統(tǒng)的變革管理方法推測(cè)，最高管理團(tuán)隊(duì)充當(dāng)角色楷模是一件與意志或技能有關(guān)的事情，但事實(shí)是，角色楷模問(wèn)題的真正瓶頸在于，必須知道在個(gè)人層面上有哪些東西需要變革。其實(shí)“具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人”并不是實(shí)現(xiàn)變革的萬(wàn)應(yīng)靈藥。幾乎所有的變革管理著作都強(qiáng)調(diào)了確定和動(dòng)員組織中某些關(guān)鍵人物的重要性，他們或者因?yàn)槠渎毼唬蛘咭驗(yàn)槠淙烁聍攘Γɑ蚨呒鎮(zhèn)洌鴮?duì)其他人的想法和行為具有超乎尋常的影響力。這確實(shí)是一個(gè)合情合理、永不過(guò)時(shí)的忠告。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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