一家企業(yè)就像是一個人。
每個人都想要長命百歲，每一家企業(yè)，也都想成為百年老店。為了達成這個目標，無論是人，還是企業(yè)，都需要明白自己的養(yǎng)生之道。
正確的企業(yè)養(yǎng)生之道是什么呢？企業(yè)的哪些方面，是衡量健康度的重要指標呢？
管理學家弗雷德蒙德·馬利克曾經(jīng)總結過一個理論。他認為有六個重要指標來檢驗企業(yè)的健康度：市場地位、創(chuàng)新力、生產(chǎn)力、對優(yōu)秀人才的吸引力、支付能力和流動資金、盈利能力。
這六個標準，是一張企業(yè)的體檢報告表。
我們光了解健康狀況還不夠，還需要知道該如何改善體質，如何鍛煉。我認為改善企業(yè)健康的三個比較主要的因素是戰(zhàn)略、節(jié)奏和人。
戰(zhàn)略
我們必須對自己的企業(yè)提出五個哲學上的終極問題：我是誰？我在哪里？我要去哪里？我能做什么？我不能做什么？這是一個企業(yè)安身立命之本。只有明確知道自己的定位，才能夠制定出相應的發(fā)展戰(zhàn)略。
這五個問題的答案很復雜，即使對企業(yè)特別了解的人，也很難在短時間內給出答案。
這里面涉及到的項目太多。市場定位、目標客戶群、行業(yè)動態(tài)、企業(yè)自身的長處和短板，林林總總，需要一個長期的調研過程，才能夠有一個全局的理解。我不是說回答了這五個問題就一定成功，但不回答這五個問題的企業(yè)一定不會持久。
回答上面的問題，除了知道自己要做什么，很重要的一點就是還要搞清自己不做什么。
很多人對企業(yè)養(yǎng)生之道有一個誤解，認為我只要擴張，就是養(yǎng)生。這是不對的。把企業(yè)做大，并不代表能把企業(yè)做強。就好像一身肌肉的健美冠軍和壽星之間不能劃等號。
短期來看，我們確實可以制訂一些讓企業(yè)迅速壯大的舉措，用一些單純的增長數(shù)字來取悅老板或董事會，但卻無法讓企業(yè)保持可持續(xù)性發(fā)展。我見過太多企業(yè)，在發(fā)展初期勁頭十足，但沒過幾年就陷入危機，甚至破產(chǎn)。究其原因，正是因為他們混淆了“做大”和“做強”之間的區(qū)別，缺乏前瞻性和全局眼光，只顧盯著增長數(shù)字而忽略了其它因素。
必須要指出的是，戰(zhàn)略和目標不可混為一談。
有的企業(yè)老板，一提戰(zhàn)略就是“超越XX”、“打敗XX”、“N年內做到行業(yè)第一”等口號。這是目標，不是戰(zhàn)略，本質上仍舊屬于一種同質化的競爭。戰(zhàn)略體現(xiàn)出來的，是企業(yè)與競爭對手的不同，以及根據(jù)這個不同所衍生出的獨特策略。簡單來說，我們要做的是自己，看的是市場與客戶。
還有一個重要方面就是，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，以及如何取長補短。每個企業(yè)都有自己獨特的優(yōu)勢，有自己的DNA，我們要做的就是如何最大程度地發(fā)揮這個優(yōu)勢。
對于企業(yè)的短板，我們通過尋求戰(zhàn)略合作的方式，取他人的長來補自己的短。
我們有很多很好的戰(zhàn)略合作伙伴，他們各自有自身獨特的優(yōu)勢，跟他們的合作，使施耐德在行業(yè)上、市場上和對客戶的服務上做得更好。
節(jié)奏
缺少戰(zhàn)略，企業(yè)會變得弱小；但企業(yè)的死亡，一定是死在節(jié)奏上。
所謂的節(jié)奏，是指“以我為主”，始終把握著公司在市場上的位置和方向，不被其它東西干擾。《選擇卓越》中說：“你是否成功，取決于你的選擇。而選擇的關鍵，就在于節(jié)奏。”
譬之于人體，就是你的消化能力。你是否健康，取決于你吃什么東西，而吃什么東西的關鍵，就在你是否能消化成營養(yǎng)。市場高潮期不貪吃冒進，低潮期不固步自封，不隨波逐流，這才能真正做到“以我為主”。
西南航空就是保持節(jié)奏的典范。它的經(jīng)營策略非常穩(wěn)健，避開與其它航空業(yè)者的競爭，選擇與地面運輸業(yè)競爭，堅決不買大型客機、不飛國際航線、不與其它航空公司聯(lián)營，永遠按照自己的節(jié)奏和步調行事。它一方面要求自己每年都實現(xiàn)盈利，即使在整個行業(yè)都處于虧損時，同時強調在景氣時期保持克制，避免擴張過快，損及公司的盈利和文化。
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