對賭：輸了比老板慘，贏了比老板闊
很多人會有疑問，這種內部創業機制真正起到的作用有多大?先來看一組數據。迄今為止，芬尼克茲平臺上共有7個新公司。據宗毅說，這個數字還不包括其他規模太小或關系沒有徹底獨立的項目。其中，每年銷售收入最多的有5千多萬元，利潤700多萬元，但當時的投入只有100多萬元;第一個項目鑫雷的啟動資金是65萬元，現在每年的銷售收入是4000多萬，利潤400多萬元。至于母公司芬尼克茲，現在每年的銷售收入是3億，去年利潤為2000多萬元。
而且到目前為止，通過這種機制成立的公司沒有完全失敗的案例。張利說，表現最差的一個公司年回報率在70%。芬尼電器這個項目例外，因為考慮到是個互聯網項目，自成立之初他們就告訴員工，這個公司真正要盈利也要在三四年之后。“因為互聯網的東西我們也不懂，培育的話需要時間�！睋f，現在已經略有盈利了。
為什么內部創業的成功率高?韋發森說，所有的創業都是給那些愿意去多想多做的人準備的，是給那些不安分守己的人所做的。換句話說，這些人本來就不甘于朝九晚五，自我驅動力強。同時，這些項目都要求管理層入股，而幾十萬對于他們來說不是小數目。
“這個公司敗了，他全部身家就沒了。我們只不過少個1/10而已。我們選擇總經理也有一個標準，他要把自己的身家全部押進來，我們才可以把公司交給他�！睆埨f。
宗毅把這個游戲總結為：“你在跟我賭，你要輸了你會很慘，我還是我。但你要是贏了，比我好。”
每次創業大賽都會激發員工去主動獲取知識，他們會系統地思考商業模式這些問題。再比如財務，因為要做商業計劃，所以必須要有財務報表模型，而平時要想讓這些銷售大拿們學習財務知識，不是那么容易的事。
還有很重要的一點，新公司都背靠芬尼克茲這個品牌和平臺。首先，一個項目在內部先進行孵化，當年產值達到1000萬至2000萬元時，他們才決定開始投資。這主要是考慮到員工的投資風險，宗毅說，“員工的幾萬塊錢要是丟了，他砍你的心都有”。再者，新公司可以無償使用芬尼克茲的品牌，對于起步公司來說，無疑是撿了個大便宜。
如果說內部創業機制從根本上解決了什么問題，那應該是令很多大公司頭疼的高管流失和創新不足。“嚴格意義上講，這是一個分享計劃。企業為了更好的發展，必須有好的激勵機制。像我們這些民營企業，激勵機制是最有優勢的，我們想怎么樣就怎么樣。華為做得成功，說白了，也是因為激勵機制做得好。”張利說。
宗毅說，因為他們是傳統制造型企業，以往招人留人不太容易，自從推出內部創業機制，招大學生都很容易�！皟炔縿摌I實際上也是沒得選，要不然，你怎么跟外企、央企去搶人?”
換句話說，這也是一個金手銬工程。他們把員工和企業的利益捆綁在一起，讓二者的價值觀趨于一致。實施得當，最后會形成一種共贏的關系。
規則是什么?
迄今為止，芬尼克茲內部的這7個老板大都通過兩種方式產生，一種是宗毅和張利直接任命，另一種就是創業大賽的勝出者。那么什么樣的人會勝出呢?創業大賽現場有評委，但最終的決定不在他們手中。
2009年底，第一場創業大賽有13個團隊報名參加，但是參賽的隊伍良莠不齊，有的直接夫妻兩人組隊就來了。一開始實行打分制，員工有這樣的權力。但是打分的標準在各人心里都有桿秤。有的跟臺上的團隊關系好分就打高點，甚至在有的人眼里，穿得好看也能成為得高分的理由。
最后，宗毅決定把創業大賽變成融資的路演過程，有投資權力的員工通過臺上的演講決定是否投資，以及投給誰。“讓他們真正掏錢的時候，他們就會很認真了。他會考慮，臺上的人在公司這幾年有沒有做過錯事，是不是有能力做這個項目�！�
今年3月的那場比賽，決賽的第四名是預賽的第一名。因為他的方案很新穎，而且很有創意，預賽是打分制，所以得分非常高。但是決賽時需要拿出真金白銀來，員工開始考慮項目實施的風險，最后泳池熱泵解決方案的項目拿到900多萬勝出，因為這個方向芬尼克茲在海外已經證明是成功的。“誰都不傻，都知道投錢要投短平快的東西。”張利說。當然，他們會在整個過程中進行輿論引導，這也是評委存在的意義。
臺下的每個人手里都有張選票，看好哪個項目就寫投資金額�！叭绻菊孀鲞@個項目，就要把你填的錢拿出來。不投的話，公司扣兩個月工資，或獎金之類的�！弊笙蚯罢f。他是第一場創業大賽的勝出者，因為他拿到的融資最多。今年3月的一場比賽下來，宗毅打算上馬其中的兩個項目，主要是考慮到公司資源有限。但每年基本都會有新公司開出。
假如遇到有點猶豫的內部創業者，宗毅會鼓勵一下，但他不會強求�！爱斈愎膭疃紵o效的時候，你就知道他性格中是有弱點的，不能用這種沒有創業精神的人去創業，他會天天惶惶不可終日�！钡侥壳盀橹�，項目牽頭人基本就是總經理。但張利說，以后不會保證還是這樣。一方面是考慮到原來的崗位是否有代替人選，另一方面則是組建的團隊成員可能會有調整。
融資的方式讓管理團隊和新公司捆綁在一起，但這也慢慢形成了一個問題。對于創始團隊來說，希望盡量壓縮項目的啟動資金，只要在他們的能力范圍內，占股越大越好。比如，3月份大賽一個關于印刷節能的項目，創始團隊融資的時候說只需要500萬的啟動資金，在張利看來，這個數目還差很遠�！�500萬有500萬的做法，但是和我們的戰略有可能會相背。我希望在第一年，在印刷這個行業里面，全力以赴把市場給鋪開，然后你就成第一了Cye.com.cn�！�
最終投資額的決定權還是在宗毅和張利兩人手里�！拔覀円磸蜏y算到底是多少，我們倆都認可是多少才是最終的結果。如果你說500萬可以做，那你自己去做，你不要跟我玩�！边@應該是芬尼克茲內部創業的基本規則，宗毅和張利要維持他們對公司的基本控制。
每個項目啟動時，員工出多少，張利跟宗毅出多少。如果這個項目僅需1000萬，員工自己就湊了900萬，“那對不起，只能讓他們打5折”。張利說：“包括大賽的名次實際上都不重要，比賽的投資標準跟我們的標準一致，就對了;如果不一致，必須按我們的想法來。說白了，如果沒有這種操控能力的話，就不能玩了。”
宗毅和張利規定，只有主管級別以上的人才有資格投資內部的這些項目。也就是說，芬尼克茲母公司和已經獨立出去公司的60多名高管，都有投資的權利�？吹匠晒Φ氖痉缎渲幸恢备S宗毅的兩個總監名下的投資項目都是7個，內部創業的項目他們一個都沒落下。宗毅都沒法算清他們到底賺了多少錢，他只知道他們真正投資的成本就是第一個項目的5萬元，后來拿賺的錢再投資第二個項目，然后繼續�！皼]法算了，比炒股都翻得多。”
這種投資行為導致不少高管早已實現財務自由。在廣州番禺的一個工業區，芬尼克茲是整個園區員工擁有汽車最多的公司，有的高管可能一下拿出100萬元來投資都不成問題。但這不盡然都是好事，因為他們對新公司發展所起到的作用可能非常有限，最后變成了純財務投資。
所以，原則上60多名高管都有投資資格，但具體到項目的需要和利益分配，現在他們不一定能投資到每一個項目。比如，最近的一個項目啟動時，宗毅規定前面提到的兩個總監只能投資5萬，“讓他們意思意思就算了，不要跟其他兄弟們爭食”。至于3月份的那場創業大賽，也是難得的投資機會。宗毅笑著說：“那些獨立出去的公司高管，我就沒通知他們�！�
但是從另一個角度也可以看出內部創業機制跟職業經理人機制的不同。比如，在后者看來，一個項目的啟動資金越大，事情越好辦，越容易辦成，因為花的不是自己的錢。但內部創業不同。“他們自己一想，這個項目假如投2個億，我只有20萬，就是個小小的股東。我們的真諦就在這里，所有人都想著怎么樣用最少的代價把它做起來�！弊谝阏f，這樣管理團隊跟股東的利益就會相統一�！胺駝t，利益不統一就是吵架，沒掙錢還沒事，只要掙了錢就吵架�！�
還有個最重要的游戲規則，是關于退出。在第一個項目鑫雷啟動的時候，因為想給出資的人一個定心丸，沒有設定退出機制。第二個公司成立時便規定，持股人一旦離開芬尼克茲，必須要退出當時投資的股份。因為公司每年都有分紅計劃，屬于持股人的收益每年都已經給予了他們回報。所以當要求退股時，是按照當初投資的原價退出，沒有溢價。也就是說，你當時投進來10萬塊錢，退出的時候還是拿回去10萬，退股當年的增值部分則按銀行利息給予補償。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
